10月30日,海尔集团公司第七届职工代表大会第七次会议召开,102名职工代表在会上畅所欲言、建言献策。会上审议通过了7项议案的修订,并发布了一系列改革举措,其中包括强化全员创客机制、进一步落实“三权”让渡、再次升级员工关怀机制、社会公益常态化等诸多亮点。

相较于此前,此次职代会传递出了诸多信息,其中,海尔“三权”让渡的进一步细化吸引了众多关注的目光。这里所称的“三权”,指的是用人权、决策权、分配权。这三大权力都是事关人力、战略及薪酬的关键节点,它们对于一个企业的管理者来说,都是如同命脉一般的所在。比如,用人权、决策权、分配权都下放了,怎么来管理员工?怎么来制定决策?企业会不会成为一团散沙?所以,从传统金字塔式管理模式的视角来看,无法理解更无法去实现这种权力的下放,因为它会带来无边界的开放“混乱”。

但是,反观海尔本次职代会,却做了更大胆的尝试:不仅没有把“三权”收紧,反而以决议的形式将下放的权力进一步明确细化:用多少人、怎么用人自主决定,时间管理自主选择,员工行为细则自主制定,这些议案的修订,让身处企业的平台小微们更加自主地根据自己的业务场景运用权力。

比如,职代会以议案的形式,确定了链群的自主时间管理。4档考勤时间可根据每个链群业务场景的不同进行自主选择,具体来看,可以选择从9:00到17:30的常规考勤时间,也可根据实际的业务情况,选择8:30-17:00等其他方案。这种弹性时间的选择,对于研发、IT等作息时间特殊的员工来说,是一次大的改变和升级,此后,员工可选择符合其岗位特性的时间管理方案。

此外,在员工行为手册方面,把原来的集团统一制定的《海尔集团员工行为规范》改为《海尔集团员工行为准则》,由“规范”改为“准则”,两个字的变化却蕴藏了本质的不同。海尔职代会上经过职工代表审议修订,突出了“行为准则”将由集团制定通则,链群制定细则,通过此举进一步释放了链群的自主性,让链群通过细则制定,更加聚焦自身业务,驱动员工实现自我增值。

如此多权力让渡给链群小微,海尔为什么要这么做?

从企业管理角度来看,对于初创期的小企业而言,它的目标就是做大做强,因此它的管理者更倾向于集中的权力来保证企业运转的向心力;但对于大企业来说,随着企业规模扩大,这种集权式管理的弊端日益显现,因为复杂的科层的存在,导致最了解市场和用户的前线员工却不能去自主地决策。这样的组织,在面对变幻莫测的商业环境的时候,注定是脆弱的。

海尔很早就意识到了科层制对于企业创新力的束缚,提出与其“让大象起舞”,倒不如把组织打散,化整为零。正如海尔的“人单合一”模式那样,“人的价值”必须被重新认识及重视,人是目的而非工具。强调人的价值,海尔选择了一条新的道路,通过打破传统组织结构,让员工化身创客,让大企业变革为一个孵化众多创业公司的生态平台,赋予更多的自主权,焕发作为创业公司的市场活力。

从这个背景来看,海尔通过职代会将“三权”让渡进一步升级,正是持续激活企业创新活力的具体实践。

如今,除了家电业务继续保持领先外,海尔在智慧家庭、工业互联网、生命健康领域也拥有引领优势,在这背后,通过“三权”让渡激发小微员工创新创造,是一个必不可少的重要因素。在中国品牌价值100强研究报告中,海尔连续18年居中国品牌价值100强首位;2019年,BrandZ™全球最具价值品牌100强榜单中,海尔成为BrandZ™历史上第一个,也是目前全球唯一的物联网生态品牌……这些都是海尔持续探索管理模式、激发小微创客创新活力所结出的硕果。

“人单合一 人是目的”,这是本届海尔职代会上的主题,也体现了海尔在物联网生态转型的过程中,始终聚焦于如何实现人的价值最大化。放眼长远的未来,海尔“三权”让渡的进一步明确是对“人单合一”模式的深入探索。在围绕创造用户价值,实现自我价值的高分享高增值基础上,海尔进一步为企业赋权,提升企业自主权,这对于处在传统管理模式的大企业来说,有着非同寻常的借鉴意义。