2013年，小米发布了首款大家电产品——智能电视。正赶上传统彩电到智能电视的换机潮，小米以爆品模式切入国内线上市场，迅速在国内市场站稳了脚跟，随后向海外市场扩张。

2018年7月，小米推出空调产品，正式进军白电市场。今年小米集团半年报披露，截止2019年6月31日止六个月，小米空调出货量100万台。在今年10月发布了冰箱之后，小米已经完成了空调、冰箱、洗衣机完整的白色大家电布局。

小米联合创始人、高级副总裁刘德表示主要有四个趋势，形成了小米入场白电市场的机会：一是AloT带来体验的改变；二是目前正处于从传统制造业到全自动化的转型期；三是小米已经布局了家电生态链，这些设备互联互通，形成了一套整体的体验；四是年轻消费者对产品的认知更理智、更自信，给新品牌的出现创造了机会。

如今，在小米的战略布局中，AloT和手机业务已经被提到了同等重要的位置。雷军提出，小米未来十年的战略是“手机+AloT”双引擎。其中，大家电又是小米AloT战略的重要组成部分。在横跨电视、空调、洗衣机、冰箱四个大家电品类之后，小米又有多少新的增长空间呢？

以下是亿欧对小米联合创始人、高级副总裁刘德的专访，经过亿欧编辑整理：

亿欧：小米现在已经布局了电视、空调、洗衣机、冰箱四个大家电品类，大家电在小米未来的战略中，处于什么样的位置？

刘德：选择进入大白电领域主要是看到，在硬件领域中白电占据非常大的份额。另外，白电是AloT战略中相当重要的一块拼图。

小米首先从电子产品做起，包括手机周边、笔记本；再往外一层开始做小家电，最早期做净化器，那时市场有巨大的需求；直到上市前才进军白电市场，在2018年下半年发布小米空调，照理说那不是空调最好的推出时机，但我们还是发布了，原因是希望更早地发出小米在做白电的信号。做白电是个慢功夫，我们还不知道在这个领域最终能做到多大。

亿欧：传统的白电市场已经相当成熟，我们为什么选择在这个时候入场?

刘德：首先，Alot带来了用户体验的改变，创造了新的机会。我们设备更智能化，通过手机远程控制，能够让家里所有的电器互联互通。如果没有这个技术契机，我们可能就没有进入白电领域的机会。

第二，整个中国制造业进入了由传统制造业到全自动化的转型阶段，互联网企业的效率远远超越了传统制造企业，给我们创造了另一个机会。

第三，小米并非孤立地进入大家电领域，同时覆盖了大部分家电产品，其他产品都来自生态链公司。完成这些设备的互联互通，对用户而言，就形成了一套整体的体验。今天在白电领域的竞争相当丰富，综合体验优势也是我们进入行业的机会。

第四，这一代年轻人对产品的认知更理智、更自信，给了新品牌出现的机会。今天的年轻人独立进入这个消费市场的时候，许多中国的产品就已经比国外的好。在他们面前，中国品牌的话语权就更多。当这一代人成为市场消费主体时，就给大量中国新品牌的出现创造了可能。

这四种趋势形成了小米进入大家电市场的机会，要是不及时抓住，没准过几年这个机会窗口就关闭了。

亿欧: 传统家电企业也开始在做一些转型，在面对传统巨头的时候，小米准备了哪些武器弹药?

刘德：竞争肯定越来越激烈，各家的优势不一样。传统家电企业具备技术积累、资源的优势。我们对用户的理解更到位，对更擅长产品定义和互联网销售。

有时候我怎么想这个问题呢？这种时候要拼谁更饿。我们的欲望更强烈，就会导致两个群体的竞争逻辑完全不一样，团队的战斗力可能也是不一样的。战争本质拼的是人性。

亿欧：在小米有品上可以看到，云米，追觅和石头都推出了米家扫地机器人，小米起初投这些公司的时候，他们做的产品都不一样，现在开始出现品类重叠，我们怎么去平衡各家的竞争？

刘德：早期我们支持一家公司做一个领域的第一，聚集资源来帮他们打赢这场仗。那时有很多新兴市场，比如扫地机器人，大家对此没有认知，需要做市场教育。

当这个市场已经培养出来，进入爆发期的时候，一家企业是搞不定的，生态链之外的公司也会涌进这个市场。我们并不是鼓励大家进入同一个细分市场，只是不反对。这才像一个生态，每家企业的成长有极度的自由性，完全受市场引导。只要你把一个领域垄断给一家公司，画地为牢，这家公司就一定会萎缩。一旦没有竞争对手，就会相对懒惰，谋求更高的利润，效率也会降低。我们会告诉这些企业，这种竞争是温室中的竞争，还是比大自然中的竞争好得多。

亿欧：AloT以后可能产生哪些产品销售之外的收入？

刘德：今天物联网刚刚开始，我们看到的只是物物相连。到物联网发展成熟的时候，一定会衍生出很多新的盈利模式。

其实现在已经能看到AloT带来一些商业上的帮助。比如，在AloT场景下，大大提高了出海的效率和降低了国际化成本。传统的公司出海一般要先到本地市场做调查，再宣传品牌，最后开始陆续试水产品，一点一点进入这个地区。AloT场景下，我们在后台就能看到小米用户在全球各地的使用情况。很多国家我们官方还未触及，就已经拥有巨大的用户群，说明小米在这个国家的市场、品牌已经有足够的信任度和热度，海外部门如果到这里开店一定能成功。

大多数企业还没有感受到物联网的妙处，若干年后，在这个领域有所成就的企业绝对会有巨大的回报。

亿欧：AloT接下来会怎么发展？

刘德：我们相信未来所有的硬件，尤其是电子产品，都是互联互通的。整个小米的AloT战略一直在沿着这个方向往前跑。我们曾经内部推演，AloT会在中国先兴起，然后在美国普及和爆发，最后再传播回来影响中国市场，影响中国消费者的认知。

今天第一阶段已经出现了。原因是中国的创业环境好，创业者有更多的探索欲望，再加上工厂多，容易实现。

第二阶段会在美国爆发，这是消费者需求和市场优势决定的。举个例子，美国人喜欢租个大house，周围没什么房子，于是他们对智能安防系统、智能照明的需求肯定更强烈。另外，美国还具备一定的市场优势，一旦在美国市场普及之后，就进入了市场认知的高位，容易影响到其他国家和其他市场。

亿欧：接下来，小米生态链有什么新的战略方向？

刘德：之前那五年的小米生态链算是部门行为，以后会成为一个公司行为，变成小米的生态拓展。大体的逻辑还会一如既往地进行，只是选择公司时会更谨慎、更规范，关注的领域也会更宽。

亿欧：调往组织部担任部长后，您目前在考虑的事情有哪些？

刘德：我们把过去的合伙人制改成了有十五个一级的事业部门，组织部的关键逻辑就是要管“人”和“文化”。

第一是持续地优化组织架构，我们会把组织架构的调整作为一种常态。它既服务于战略，又服务于业务。

第二是干部队伍的建设，保持小米有源源不断的干部。组织架构的调整和干部队伍建设是相辅相成的，把架构理清楚，才能够有新的岗位提拔兄弟们。

第三是捋清楚干部的绩效考核和激励机制。

亿欧：公司接下来还会有一些新的组织架构调整吗？

刘德：小米的组织调整可以理解成一个常态化的事情，在未来三五年内会不断地有新的调整。通过组织架构调整首先能够支持公司的战略，帮助公司形成整体战斗力。

首先，组织架构调整让公司的业务架构更清晰、更合理。比如原来大白电跟一些小家电打包在一个部门，肯定是不合理的。

其次，过去都是庞然大物的业务群，通过这种调整，可以让每个业务板块相对单纯。

再者，有利于提升干部。总体来讲，小米的干部还是不够用的，如果调整出一块新的业务版块，就可以提升一位总经理。