原标题：新零售实践录:每日优鲜

来源:自媒体云阳子

2015年,第一批企业探索前置仓,到现在几乎全部阵亡,每日优鲜活下来了。

2016年,每日优鲜跑通前置仓试点工程,投资人不理解,融资一度受阻,创始人准备卖房。

2017年,每日优鲜开始大规模融资,C轮融资2.3亿美金。

2018年,大规模融资,每日优鲜+便利购+每日一淘三大业务累计融资超11亿美金。

2019年,每日优鲜携手腾讯智慧零售发布“智鲜千亿计划”,计划在2021年成长为千亿规模的生鲜零售平台。

每日优鲜做为前置仓模式的开创者,做为生鲜商超的劫道者,未来3年目标要从百亿规模成长为千亿销售规模。【云阳子新零售内参】深度挖掘,创始人如何战略思考,战略路径,以及如何战略破局的,希望给从业者带来一些启示。

阅读本文一定要换位思考,站在一个企业操盘人的角度与高度来学习战略实施。

一、两位创始人

2014年11月,每日优鲜成立于北京,由徐正和曾斌创立,分任CEO和COO。创办每日优鲜之前,两人都曾在联想集团供职十余年,2012年出任联想佳沃农业的高管,有3年农业从业背景。

1、创始人:徐正

1981年出生的徐正,有几个显著的个人标签。

15岁科大少年班。

徐正15 岁上大学,因为数学拿了全国奥林匹克竞赛一等奖,被保送到中国科学技术大学少年班;中科大少年班是诺贝尔奖得主李政道教授大力倡导的,入选者是“神童”。

由于数学特别好,徐正直接选择了跳过少年班进入数学系;其认为数学是一个研究模型和方法论的学科。按照古希腊文化,哲科不分家,数学好的一定有相当哲学功底。

徐正讲过一个数学与CEO的例子,非常形象。

“如果把一个 CEO 的能力分成 3 个要素:

第一个叫硬件,硬件就像 CPU、内存一样,比如说人的智商、情商、体力、精力等;

第二叫思维模型,就是操作系统;

第三是那些软件,它上面装的各种应用,今天怎么融资,明天怎么带队伍等等。

其实我们底层的 CPU 已经足够跑我们上面的应用了。所有人的硬件都是足够做商业的,而软件是可以随时卸载和更新的,今天这个知识点不会,明天我可以再去装一个。真正是操作系统要强。

操作系统是什么?是你将一个事物抽离出来,抽象化思考的底层能力。数学其实就是一个把任何事物抽象化的能力。它能帮助你想背后的问题,这是我觉得学数学对我帮助最大,让我觉得受益一生的地方。“

28岁联想事业部总经理

徐正在28岁成为最年轻的联想集团事业部总经理。

2002年,加入联想曾负责全国零售大客户,从4个人的团队一直做到2000多个人的团队,年均营业收入高达几十亿元的规模。

2009年,调到中国区负责消费笔记本事业部的工作,更是将年均营业收入做到了300多亿元,成为当时联想集团中国区最年轻的事业部总经理。

2012年,出任联想佳沃农业的高管,负责水果事业部。

曾有记者问徐正,为什么在能快速成为联想最年轻的事业部总经理?徐正讲过一个秘诀:“向上沟通要有胆子,向下沟通要用心,横向沟通要有肺,在职场上我觉得这很重要。”

坚持做少数派

徐正一直是少数派,看法与做法与常人不同。

2015年,生鲜从业者与投资人都在做城市中心仓,徐正选择了前置仓模式。

2016年,投资人让每日优鲜快速扩张,多做营销广告与公关PR,徐正选择了低调。

2018年,无人货架领域泡沫开始破灭,徐正选择继续坚守,坚信建筑物级的近场零售。

大多数人讨厌不确定性,徐正却享受不确定性,所以不焦虑晚上睡眠质量好。

一个媒体人讲的小故事:“腾讯组织了一次被投公司CEO的活动,有一项是赛艇,马化腾、刘炽平、美团点评王兴、猎豹傅盛、水滴沈鹏等人都参加了,但徐正却选择静静的在岸上观看。他说自己不喜欢热闹,更愿意和快手宿华聊聊科技。”

徐正蛮会享受孤独的,应该是一个深度思考者,看法与众不同。

徐正会享受不确定性,应该是一个乐观主义者,允许犯错试错。

徐正强烈的哲科思维,应该是个战略实施高手,以终为始地做战略布局。

2、联合创始人:曾斌

联合创始人曾斌,1995考入武汉大学经济学专业,毕业后进入阿里巴巴成为前300号员工。2003年至2012年,先后任联想集团华南零售总监、平板事业部总经理。

2008年读书两年。

曾斌想要自我提升,也计划着转行到金融,2008年前往香港中文大学攻读金融财务FMBA。FMBA项目为期两年,期间学到的很多知识,对曾斌影响至今。

2008年正值金融风暴,在讲宏观调控的课堂上,老师举了一个例子:“这个人好像马上就要死了,不打吗啡心脏就不能起搏了。你跟我讨论打了吗啡之后是不是有后遗症,将来是不是会上瘾,是不是可能造成身体的虚弱。我说对不起,这针不打下去他就挂了,其他的事情以后再说吧。”曾斌对此记忆犹新,“所以我今天会劝我的同事,所有的事情抓主要矛盾,不要求全责备。”

曾斌认为,所有公司都面临两种问题,第一种是生死问题,第二种是好坏问题。对于创业公司来说,第一种多一些。但大公司出来的人,很容易纠结于好坏问题。

2010年持续创业。

2010年,曾斌在FMBA毕业后,加入联想平板事业部。那时平板事业部只有他一个人,一个人搭团队、做策略……相当于内部创业,从0开始。

2012年,联想跨界涉入农业组建佳沃,曾斌主动请调,出任佳沃集团营销总经理。当年联想农业也是一穷二白,从0开始内部创业。

2014年,曾斌与徐正一起出来创业,成立每日优鲜。

创业初心。

为什么一定要创业?在一个采访曾斌的文章发现,缘由是一件事:

2014年端午节,蓝莓丰收。我们找了很多大户谈销售,可他们不想辨别好坏,反正便宜我们就要。超市,谁给了费用,谁就上。我记得特别清楚,家乐福全年入场费96万,这还是我从120万砍下来的。

曾斌认为,中国农产品行业的最大弊病是‘供需两旺而流通不畅’。优质农产品投入较高,但定价权在流通渠道,经过批发商、分销商层层盘剥,产品的价值早已发生异化。这是典型的传统零售困境,所以需要发起一场新零售运动来改变。

曾斌讲过创业初心:

让所有种好东西的人,能够越种越大,让所有想吃好东西的人,都能即时,安心的吃到,这是生而骄傲和有社会价值的事情。我一直相信,有社会价值的企业,才有未来。

二、战略思考:以终为始

徐正讲过一个观点,好的战略就两点:远见与非共识。

非共识,不被大多数人理解,成为少数派;所以历史上的大成就者,都是略显孤独的。

远见,对未来的预测,是战略前瞻的基础;站得高,才望得远。

1、战略前瞻:未来十年

徐正判断生鲜流通渠道的变革,会发生在2015年-2025年这十年。

80后、90后、00后成为买菜的主力军

徐正对消费者有一个基本的判断:

从2015年-2025年这10年,最大的变化是买菜的人群变了,80后、90后、00后从中国生鲜购买的生力军变成了主力军。

从全社会来看,25岁-65岁是消费人群的核心构成,。2015年,25岁-65岁的人群中,有1/4是80、90后;再过10年到2025年,80、90后会占到一半,且00后开始跑步进场。

买菜的主流客户是女性,2015年开始,80后、90后女性步入家庭,开始高频买菜,而00后也慢慢进入这个阶段。这三代以前很少买菜的人,会慢慢开始从买菜的小增量人群变成主流人群。

生鲜供给端面临着巨大变革

徐正对供给端也有一个基本判断:

国内农业“供需两旺、流通不畅”的行业弊病,农民生产出好的产品后,无法有效卖给消费者,导致零售终端经常“劣币驱逐良币”现象。

供给侧没有做好的原因大致有两个:第一,时间不到。生鲜需要很多先烈们去教育市场形成一定的基础订单规模,当密度到一定程度时,新的物流解决方案、基础设施就成为了可能。第二,供给侧有些事情没有做好,生鲜是一个运营难度很大,产业链条很长的生意,既要懂上游的商品选品,又要懂物流、仓储,还要懂用户运营,而当时的生鲜电商与生鲜超市都是各有短板。

生鲜市场在中国约莫5万亿,20%的线上渗透率的话,等于生鲜到家的市场会有1万亿的规模,生鲜行业有巨大的改造空间与商业机会。

三个终局判断

80后、90后、00后这些人群的需求和上一代人不一样了,他们需要的商品不一样,需要的服务也不一样。

徐正在2015年对生鲜电商有了三个终局判断:

判断一:到店消费变成到家消费。80后、90后、00后购买生鲜首选渠道是线上。

判断二:计划性购物变成即时性购物。中心仓进化到前置仓,满足消费者即时性需求。

判断三:海量产品变成精选产品。消费者对于食品本质需求就是:便利化与品质化。

未来十年,生鲜消费端与供给端都面临着巨大变化,一定会出现行业大变革(比如:新零售运动),徐正选择了ALL IN新物种。

2、战略路径:上半场与下半场

每日优鲜10年(2015~2025年)的战略规划,上半场快要结束,明年(2020年)进入下半场;【云阳子新零售内参】独家解析每日优鲜的战略路径,采用的分析方法是围棋的“取实取势“理论,什么时候”取实地“,什么时候”取厚势“。

上半场(2015~2019年)

2015年,生鲜电商进入淘汰洗牌阶段,生鲜电商中心仓模式局限太多,面临着模式创新的境况。每日优鲜的前置仓是新物种,此时需要验证模式。

验证生鲜前置仓创新模式,可以分为三个阶段:理论原型试点工程跑通,区域市场跑通,跨区域市场跑通。

2015年底,每日优鲜跑通理论原型试点样板,但是投资人不理解,导致融资一度受阻。2017年C轮投资人时代资本合伙人张自权曾说过,当时他们对前置仓模式能走多远还是担忧的,不敢投。徐正倒是很坚定,准备抵押房产赌下去,幸运的是有一个投资人下注了。这个事徐正讲过一句很有意思的话:“一个公司的成长过程要穿越很多周期,它要穿越资本市场的周期、产品生命周期,甚至要穿越一些组织,一代一代人的生命周期,不断的传承,变成百年的公司。在这么多周期穿越的过程中,你和周期错配是很正常的现象。”

一个很重要的启示:企业成长过程中,周期错配是常态!

2016年,是每日优鲜的商业模式确定年。

确定模式主要是三个方面:

第一是物流极速达模式的确立。

第二是商品模型的确立。

第三是客户增长模型的确立,社交化营销打动客户。

一个插曲:2016年3月,完成B+轮融资的每日优鲜APP正式上线,计划要覆盖30个城市,其中有24个城市是次日达。为了ALL IN前置仓这个战略目标,最终每日优鲜做了一个痛苦的决定,砍掉20个城市的业务,集中精力把北上广深做透。

2016年,每日优鲜采用了“取实地”战略,专注优化前置仓模式。

2017年原计划还是”取实地“战略。在2017年C轮融资消息宣布前,徐正、曾斌跟团队开了个闭门会议,对未来也定了个小目标:第一是深挖洞,2017年在进入的城市实现整体盈利。第二是高筑墙,坚持又快又好的用户体验。第三是广积粮,继续融资,让公司账上的自由现金流突破10亿。缓称王,志存高远。

实际情况是2017、2018两年,开始”取厚势“战略,其一、全区域布局前置仓,其二、跨品类升级前置仓2.0版,其三、保持组织创新能力孵化新物种:每日优鲜+便利购(建筑级零售终端)+ 每日一淘(社交电商)。每日优鲜官方网站披露,集团三大业务2年融资高达10.8亿美金。

2019年开始升级,进入下一个”取厚势“阶段,也是迈入“下半场”承前启后的一年。6月每日优鲜与腾讯发布了一个大型战略发布会,三年从百亿成长为千亿销售规模,千亿销售相当于现在商超一哥大润发的销售规模。

下半场(2020~2025年)

聚集80、90、00后(核心消费人群),影响60、70后(外延消费人群),为中国十亿消费人群提供吃的服务。

每日优鲜下半场核心做好四件事情:

第一,物流。目前全国1500个前置仓,目标是未来3年把全国TOP30城市的前置仓模式做深做透,然后把全国网点密度做起来。前置仓1.0版升级为前置仓2.0版,正在研发前置仓3.0版(机器人自动仓)。目标平均配送小哥每天可以送60到70单,成为业界效率配送最高。

第二,供应链。一方面加大产地直采和消费端大数据对上游生产的反向指导,倒推生鲜产业链上游的标准化和品牌化,另一方面用供需算法连接起来,就是每一个仓、每一个SKU计划卖多少,预测准确性,这些算法优化,再加上整个链条安全可追溯的食品安全报告。

第三,智慧营销。从用户的连接、人的数字化开始,持续升级会员体系,不断用社交方式让用户做熟客推荐,以客带客做完整个闭环,持续经营用户。

第四,新物种。做好每日优鲜(中心仓+前置仓),便利购(无人零售终端),每日一淘(社交电商平台)。

【云阳子新零售内参】预估,每日优鲜在第一个十年的下半场,继续以“取厚势”为战略重点,服务数亿消费者,销售规模上千亿。

未来五年的每日优鲜,还在进化中,不仅仅是生鲜电商,也不仅仅是网上超市。

三、战略破局:ALL IN 新物种

有时候人们往往会高估一年的变化,而低估了十年的变化。

All in新物种,采用进攻性战略,是徐正当时的一个判断,赌未来十年(2015-2025年),新物种会百花齐放;老物种的总量跑不过大盘,他们会整合、并购、增效,新物种的总量会远高于整个行业的增速。

1、创新破局:

好的战略实施有一个重要原则:破局。用马云的话讲:一刀捅下去要见血。

每日优鲜如何验证破局点,徐正有自己的一套方法论:三个圈交集。

三个圈:直觉圈、逻辑圈、数据圈,3个圈交集的就去all in。

直觉圈是什么?你跟10个、20个用户深度交流过,洞察到他人性的背后,为什么有这个需求?用你的直觉洞察用户需求。

逻辑圈是什么? 顺着商业逻辑推演,你提供了什么价值,用户为什么能感受到这种价值,为什么你可以赢下竞争对手。用你的逻辑说服领导、同事和投资人。

数据圈是什么?就是数据证明,跑通创新模式。

三个圈缺一不可,否则创新项目容易跑偏。

创新项目如果验证破局点,操盘人就必须ALL in,全力把新物种打磨好,每日优鲜有三个标准:(非常值得学习)

简单化。把一个复杂的生意简单化。零售有很多细节,抓住消费者最关心的几个点,将之简化,方便传播与执行。

重复化。把简单的事情重复化——生鲜的关键点是果蔬新鲜,做到一日新鲜很简单;做到重复化,一年365年天新鲜,让1万个仓都新鲜,才是新物种是否打造成功的标准。

系统化。将重复的事情系统化——重复的事情会产生海量数据,靠人力管理还是靠技术系统管理?人管人管到千人就会变形,规模上不去;系统管人可以快速复制,规模能够做很大。

每日优鲜的上半场,孵化三个新物种:社区化电商每日优鲜(前置仓),建筑级零售便利购(无人零售),社交化电商每日一淘(新电商)。

2、探索中心仓:

2014年底,每日优鲜在融天使轮的时候,跟投资人讲希望做一个特卖模式:水果的唯品,这是每日优鲜1.0版。

据曾斌对海克财经讲述:敲定特卖模式的理由是,水果都有一个集中成熟期,往往在一两个礼拜之内百分之七八十的果实成熟,而这就带来一个问题:如果平日渠道铺得太广,维护成本太高;如果平日铺得太窄,集中成熟时销售环节就会掉链子。

差不多半年之后,每日优鲜叫停了水果特卖模式。

水果特卖模式,其实也是生鲜供给侧创新的产物,有一个叫拼好货的公司做成了。

2015年5月拼好货正式上线,定位生鲜电商,创始人黄峥,2015年底完成B轮融资5000万美金。拼好货的玩法,与其它生鲜电商完全不一样。经营结果:不到一年日均订单30万,每日新增用户10万级别,用户总数2000万+。

【云阳子新零售内参】总结为四大原因:

其一、爆款拼单。

每一款都以爆款为标准,商品好又便宜,所以消费者愿意拼单,这个次序很重要。为了保障爆款,拼好货用100名采购负责30个SKU。做产地直购,选品“70分水果”性价比高。

其二、中心仓零库存

拼好货的仓库,无需冷库,主要是用来暂存周转及二次质检,从入库到出库,水果一般只会待几个小时,几乎没有库存,损耗率是个位数。消费者成团后一般48小时收到货。

其三、无需冷链配送。

拼好货当时专注水果品类,按照淘宝生鲜商家的玩法,尽量基地直采,不用冷链物流。毛利率可达到25%~30%,平均快递成本低于5元/单。

其四、推广成本低。

通过微信拼单裂变,加上口碑传播,当时几乎没有推广成本。

简单一句话,拼好货用常温物流做水果电商,无需冷链物流履约成本低。这个解题思路不错,对部分生鲜有效,但不能解决短保生鲜商品,也不能做到即时配送,对生鲜电商未来发展具有很大局限性。也许正因如此,每日优鲜2015年开始探索前置仓。

3、ALL IN前置仓:

生鲜电商,2015年是一个转折点。之前基本都是中心仓,之后诞生了前置仓;前置仓的本质是把冷链物流从城市级升级到了社区级。城市中心仓做到次日达或半日达,社区前置仓做到一小时达。

前置仓是供给侧改革,满足消费者的生鲜到家需求,从消费者购买生鲜的需求来讲,自然会选择前置仓模式的一小时达。

生鲜冷链物流,中心仓履约成本太高,一个订单高达30元;这种成本结构,中心仓只能卖高客单价商品,比如:批量囤货冰鲜商品。

前置仓履约成本可做到10~15元,生鲜毛利20~30%,理论上客单价50~80元就可以覆盖履约成本。这种成本结构,前置仓可以卖生鲜肉菜,做到高频购买。

前置仓履约成本为什么可以做到如此之低?

生鲜履约成本高,核心原因不是物流问题,而是保鲜问题。保鲜一般有三种方法,第一是冷源,即运输过程中有冷气保持低温;第二是冰块等冷媒;第三是时效,在短时间内将生鲜送到用户手中。中心仓进行宅配,会使用冰块等冷媒+包装;前置仓进行宅配,1个小时之内送到家无需冷媒。

归纳生鲜前置仓模式,最核心优势就两点:(最快)平均可做到30分钟到家,(最低)平均履约成本可做到10元左右。

对消费者而言,每天可以在线上买生鲜肉菜;对电商平台而言,这是一个高频入口。

2016年,前置仓正式确定,行业分为两个流派:以盒马为代表的O2O流派,强调线上线下融合,重视门店;以每日优鲜为代表的新电商派,强调线上,没有门店。

每日优鲜2015年中期做前置仓,用了三个季度,完成了单点模型验证,又用了三个季度完成了单一城市的验证。每日优鲜核心是布局前置仓,为了打造即时配送基础设施。

2016年,每日优鲜前置仓1.0版,面积大约在100-150㎡,SKU数量1000。

2019年,每日优鲜前置仓2.0版,面积扩大到300-500㎡,SKU数量3000+。

未来,每日优鲜会升级到前置仓3.0版,利用机械臂实现分拣无人化与智能化前置仓。

徐正的一个战略观点:所有的基础设施建设,你所面对的困难一定比你想象中要大很多倍。但是做完之后,你能得到的回报也是超出你的想象的。

和当年京东一样,重视物流配送。

4、每日优鲜:

每日优鲜是社区化电商,是一个新物种。

每日优鲜未来长的是什么样子?

2016年,曾斌阐述终极畅想时表示:天猫做的是非即时性需求的平台,客户需要的是产品的丰富度;京东提供的是非即时性需求的自营,客户需求已经从丰富度变成了品质服务;现在每日优鲜想做的是即时性需求的自营业务,希望成为生鲜领域的京东。

按照以上推演,每日优鲜短期是生鲜电商,中期进化为网上超市,远期可能进化为综合型电商平台。

短期:2015~2018年

每日优鲜主攻前置仓模式,前置仓1.0版的面积大约在100-150㎡,SKU数量为1000。品类结构主要是生鲜食品,解决目标用户吃的问题。每日优鲜以水果作为切入点,围绕餐桌所有吃的,主要有果蔬、海鲜、肉禽、牛奶以及小食等。

这个阶段,每日优鲜是定位生鲜电商。

中期:2019~2025年

每日优鲜主攻中心仓+前置仓模式。

前置仓2.0版面积扩大到300-500㎡,SKU数量计划为3000+,品类结构类似综合超市,除了生鲜食品,还有杂货百货,2.0版前置仓划分了常温区、冷藏区、冷冻区、餐食区、咖啡区、活鲜区等独立区域,为用户提供多场景、全方位的商品服务。

2019年5月,上线“优鲜超市”,城市中心仓SKU数量30000+,提供次日达服务。

这个阶段,每日优鲜是定位网上生鲜超市。公开目标是2021年达到千亿销售规模,预计2025年达到数千亿销售规模。

远期:2025年之后

如果发展顺利,每日优鲜的中心仓+前置仓+商家仓形成”三仓合一”,成为综合型电商平台。除了实物零售,还会切入到社区生活服务领域。

每日优鲜成为综合型电商平台,APP日活至少数千万级别。

对每日优鲜来说,未来充满了不确定性;对前置仓来说,未来有一个可能性,【云阳子新零售内参】认为会有日活至少数千万级别甚至上亿级别的超级APP出现,盒马、每日优鲜、美团等是参赛选手。

5、便利购

2017年每日优鲜刚刚做完C轮融资,当时盒马模式热火朝天,有投资人建议开线下店。徐正内心是比较抗拒的,不认可店仓一体,认为店是店,仓是仓,因为库存很难共享。

2017下半年的办公室近场零售,行业非常火热。徐正判断未来会出现“建筑级零售”,比社区零售更贴近消费者。每日优鲜内部孵化便利购,2017年年底完成了2亿美元融资,腾讯领投A轮合计5300万美金,鼎晖领投B轮合计1.44亿美金。

2018年便利购发动攻势,成为赛道领头羊。办公室近场零售,消费者一定有需求,但对零售商的运营要求很高。从行业发展进程中,从业者始终要面对:1、覆盖几十人以上的办公室点位,2、办公楼比较开放的场景,3、竞争加剧,好点位始终是有限。导致行业的“四大烦恼”:订单少,货损大,运营成本高,盈利很难。

办公室近场零售,不能按照传统线下零售方式解决,必须有另外一种解题思路,【云阳子新零售内参】始终认为还需用O2O模式破局办公室近场零售。

徐正讲的“建筑级零售”,大致有三大类场景:熟人场景(在办公室),半熟人场景(在社区),陌生人场景(在路上等),会有不同的无人零售终端与解决方案。

前置仓+无人零售终端,能满足消费者1分钟~30分钟的即时需求,每日优鲜在持续布局,未来值得期待。

6、每日一淘:

每日一淘成立于2018年4月28日,前端采用社交分享+会员制,后端直采+直供的S2S共享创业模式,打造一个新型的专业精选会员制电商。

2018年7月拿到A轮3000万美元的融资,又在同年11月拿到B轮1亿美元融资,成为被资本看好的的宠儿。上线不到半年,每日一淘月GMV突破1亿元。

每日一淘虽然由每日优鲜孵化,但选品和用户人群是不一样的。每日优鲜的用户集中在一二线城市,强调生鲜购物的时效性。而每日一淘的用户集中在下沉市场,瞄准了3-6线城市的家庭消费,更在乎的是高性价比。

为什么要做每日一淘?有两大主因:

其一、长期战略要求

因为每日优鲜的长期战略,中心仓+前置仓+商家仓形成”三仓合一”,未来是成为综合型电商平台。

每日优鲜,采用中心仓+前置仓,自营体系+商品入仓,1小时到家服务。

每日一淘,采用商家仓,平台体系+商家入驻,次日达服务。

两者现在是配合发展,每日优鲜打一二线城市,每日一淘打3-6线城市。

其二、短期战略机会

从拼多多的发展历程看,传统电商转型“新电商”有巨大机会。如何看待“新电商”,是一个认知问题;认知差距意味着商业红利。

每日优鲜认为行业有机会,渠道电商正处于大转型时期,2018年成立了每日一淘。

每日一淘是社交电商,采用会员制。

旗下的一淘心选专攻社区消费者,提供拼团;赋能社区小店,提供自提服务。

旗下的贝特甄选专攻网红导购,用短视频与直播形式卖货。

每日一淘由曾斌做CEO,是每日优鲜一个极其重要项目。

7、一套组合拳:

归纳而言,每日优鲜的新物种战略极具进攻性,未来几年打的是一套组合拳。

社区前置仓:打造全国即时物流基础设施,类似京东的玩法。

每日优鲜APP:中心仓+前置仓,至少日活千万级别。

便利购:至少几十万个无人零售终端。

每日一淘:商家仓,至少日活千万级别。

三仓合一:中心仓+前置仓+商家仓融合。

三端合一:每日优鲜、便利购、每日一淘可能整合为一个超级APP。

这次中国新零售运动,无论对传统电商,还是实体零售,都是一场百年不遇的巨大变革与商业机会。传统电商的排座次序被完全打乱,因为拼多多等社交电商的出现;零售行业的排座次序也会被打乱,因为盒马、每日优鲜等新零售代表企业的出现。

【云阳子新零售内参】坚信前置仓模式,会改变商超大卖场与便利店的竞争格局,未来几年一定有一家上千亿销售规模的新零售企业出现。