2012年,德勤收购了一家名叫摩立特(Monitor)的咨询公司,后者在VAULT全球咨询业威望值的排名中,只落后德勤一名,位座第五。

只不过摩立特被收购的理由有点意外。这家成立30年的咨询公司由于经营不善,导致财务状况持续恶化并最终破产。

参与创办摩立特的迈克尔·波特(下称“波特”)作为享誉全球的“竞争战略之父”,是一连串跨国公司和政治领袖的座上宾,以及哈佛商学院的“镇院之宝”。他的“竞争三部曲”一经问世就轰动业界,堪称“商界万有引力”。

这种身份与摩立特破产所形成的强大反差,激起了大量讨论。《福布斯》刊文称“战略理论就像是一场祈雨仪式,尽管这种仪式对随后的天气情况没有影响,但祈祷者则认为两者之间存在联系。”这个比喻起码代表了大部分怀疑声音,那就是波特发明的理论在诞生几十年后是否已经失效?

战略咨询需要新出路

对于“理论失效”问题,波特在2014年接受《中国企业家》采访时打过比方:

“这就像是一个基本的物理法则,就像你手里有一个物体,你一放手它就会落下来一样。尽管情况在发生变化,但是基本法则永远不变。”

摩立特的结局则是另一回事儿。波特评价道,“这曾是一家优秀的公司,它失败的原因在于咨询行业发生了变化,这种变化带来了巨大的压力,而摩立特的反应有一点慢。”

那咨询业究竟发生了哪些变化呢?据说,摩立特破产消息刚传入国内时,《第一财经日报》记载了不少业内同行对这一事件的反应。

“光凭几张鲜亮的PPT就能忽悠客户的时代已一去不复返了,客户不只请你上课,还要求你帮他划出大纲,精选例题,直至帮他上考场。”

外部环境正在倒逼咨询业做出改变。简单来说,仅仅让企业了解亘古不变的商业定律,是远远不够的。好比普通人听懂“万有引力”也成不了牛顿。

这种迹象早在2008年金融危机过后就有所显现,手头普遍拮据的企业拒绝接受看不到结果的战略咨询。而在竞争力度越来越白热化、竞争态势越来复杂的今天,拿不出成果的战略咨询将被淘汰。所以《福布斯》杂志称摩立特并非死于自己发明的理论,而是客户之手。

那么,咨询公司该如何不受困竞争?又该如何定义咨询成果?有人认为是帮助企业设计一套系统,有人认为是帮企业的财务数字变得好看。但在君智战略咨询董事长谢伟山眼里,这些成果都只是发生在了企业内部,和市场(消费者)无关,因为企业成果应该在外部——创造顾客。

在君智看来,咨询报告的成果应该是为企业赢得未来最大的商业机会及社会价值,这一成果只能通过把报告落到企业经营实处才能取得。如同管理大师彼得·德鲁克在著作中提到的,不依赖企业内部的任何人,也不取决于企业内部任何事,而是取决于企业外部的人——市场经济中的顾客。顾客想要什么,需要什么,以及顾客的认知决定企业的一切。

君智战略咨询董事长 谢伟山

“‘和实生物,同则不继’,在如今的大竞争时代,互联网加速竞争,资本加剧竞争,差异化才是企业生存之本,而企业要在消费者认知中建立起差异化、要真正获取经营成果,则必须要整合所有经营要素。”谢伟山强调。

此前,波特主张“基于产品需求、产品品类、接触轨迹等方面的差异化”来为企业建立可持续化的差异化,从而赢得竞争。但在如今的大竞争时代,这套办法极易被对手跟进复制,难逃同质化竞争。事实上,摩立特破产之初,评论界就指出新的经营环境下,没有哪个企业能真正通过差异化一劳永逸,说的正是这个问题。

君智的解题思路则是,协助从企业外部顾客端找到差异化的价值点,进而引领企业内部的各个运营版块,以及整合相应的资源。

通过对波特、德鲁克等西方经典理论的借鉴,以及东方兵法智慧的融合,君智战略咨询找到了大竞争时代下的新通路。“大竞争”是他们对当下商业环境的一个定调,“很多企业家感叹,10年前、20年前,赚钱很容易,但是现在越是用更多的工具武装自己,越是加班加点,投入越多,赚钱越来越难。其实这里面的核心原因不是互联网带来的困难,而是各行各业的竞争空前加剧。”谢伟山如此表示。但如何赢得大竞争却是一个世界难题。

世界难题,中国解法

对竞争问题的洞察带来竞争战略理论的突破,以及对这种新理论的落地实践,带来了君智战略咨询实战成果的爆发——君智为包括飞鹤奶粉、波司登、雅迪电动车等在内的数家企业制定了系统的竞争战略,帮助企业摆脱竞争困境,实现业绩的大幅增长,协助5家企业突破百亿,创造了中国乃至全球战略咨询领域的奇迹。

这种奇迹得到了国际管理咨询协会理事会(ICMCI)的关注和认可。近日,他们把2019年度的君士坦丁奖银奖颁给了君智咨询,以表彰后者在战略咨询领域创新上的突出贡献。

此次,君智凭借“以消费者为导向的波司登品牌竞争战略重塑”项目案例,从全球160多个参评案例中脱颖而出,获得了全球咨询业“2019君士坦丁奖”银奖。

据悉,君士坦丁奖是全球咨询行业的至高奖项,有咨询业“奥斯卡”的美誉。

值得一提的是,这是中国战略咨询公司首次闯入国际同行的视野。ICMCI主席德怀特(Dwight Mihalicz)对君智首次参加就能获得银奖的结果感到不可思议。“能够获得国家级别提名的案例已是佼佼者。而获得国际级别认可的奖项,在创新层面的成就,更是卓越非凡。”他说。

最让德怀特印象深刻的恐怕还要属君智方法论对“西方经典理论及东方智慧”的融合与创新。

比方说,在电动车公司雅迪2015年引入君智竞争战略一案中。按照计划,雅迪要主打“更高端的电动车”这一细分高端路线(基于顾客认知差异化),并在定价策略、门店装修、供应链、设计、销售、传播全部环节跟进(特色化运营)。

但好的执行离不开人,德鲁克管理理论指出了人们如何进行有效的自我管理,以此达到人生目标和成果。不过,西方人和中国人所追求的人生目标又不尽相同,这是由文化体系决定的。

相较于“人和天(真理)”,“人和天下(国家)”的关系更适合这片土壤,历届华夏名人所展现出的大都是一种士大夫精神,所谓“天下兴盛,匹夫有责”、“为万世开太平”大抵如此。在中国品牌被外资品牌大面积压制的背景下,如何将战略、管理、文化有效结合,关乎战略的执行效果。

在波司登、飞鹤奶粉等的规划上,战略与德鲁克理论的结合,成功调动起了企业上下包括老板在内的这种情怀。前者绕开加拿大鹅这种高端品牌,以“羽绒服专家”的战略与优衣库这类四季化服装品牌展开竞争,后者跳出与国内同行的价格战,以“更适合中国宝宝体质”的战略从洋奶粉品牌手中抢回中国消费者的信任。

古老的中国智慧也是君智创办的一大重要动力来源。“为天地立心,为生民立命,为往圣继绝学,为万世开太平”是君智董事长谢伟山的座右铭;“天下兴亡,匹夫有责”则是另一位创始人、君智联席总裁徐廉政的人生信条。而君智总裁姚荣君身上则流淌着浙商敢闯、勤奋、务实的血液,“拥有一种善始善终的责任感”……

在指导企业竞争层面,君智坚信企业竞争与两军对垒没有本质区别。而在这方面,《孙子兵法》是老祖宗开创的宝典。“因为我们老祖宗在两千多年以前已经把战略战术的原理已经写下了,只是我们在军事上偶然把它给开发出来。所以你说新一代战略咨询源起于中国是偶然还是必然?我觉得它是必然。”据谢伟山介绍,君智深入《孙子兵法》,把整个服务企业的流程分成三十个模块,归纳出213个管控点,143个工具,以此确保企业在高强度竞争中出奇制胜。

“从君智提交的项目案例中,我们不难发现,君智对中国本土市场、商业竞争环境、以及中国企业竞争战略有着非常深入的思考。君智战略咨询通过融合西方经典理论及东方智慧,向客户提供了世界一流的、高创新性的咨询服务。”德怀特在11月4号北京举行的君智获奖新闻发布会上表示,“君智的方法论创新融合了西方经典理论及东方智慧,帮助企业在全球市场中获得更大的成功,值得世界其他咨询同行借鉴学习。”

对于君智的成就,中国企业联合会、中国企业家协会副理事长李建明也给出了肯定。他表示,“君智成功的背后,不仅仅是此次获奖的‘以消费者为导向的波司登品牌竞争战略重塑’项目案例,更是得益于君智的大胆创新与前沿突破。君智5年助力9家企业成长为行业龙头、5家企业成长为百亿级营收企业。这些案例在帮助企业增强市场竞争力方面进行了有益的探索,其经验也值得我们其他管理咨询同行学习和借鉴。”

让更多中国公司跨越百亿规模

二战后,美国一跃成为世界霸主。由于国土未受战火殃及,美国成为孕育伟大企业的温床,整个20世纪,美国公司牢牢把控着全球500强公司的主动权。《财富》杂志创始人亨利·鲁斯,曾在1941年发表过一番著名言论:“20世纪就是美国世纪。”

与此同时,咨询管理界的“总统山”也在美国一点点建立,波士顿咨询、麦肯锡、科尔尼……这些如雷贯耳的名字,要么诞生于美国,要么加入美国。美国企业几乎在20世纪都牢牢把持了市场与理论的峰顶位置。

硅谷是美国企业送给全世界一个礼物,这里代表了无数商业领袖和先进理念。但更重要的是,由硅谷发扬光大的互联网种子被撒向了一个古老的东方国度,让后者迅速崛起并加入到强力挑战者行列。

麦肯锡在今年的报告中指出,中国在融入世界经济的历程中取得长足发展,并已成为具有全球影响力的贸易大国,世界对中国经济的依存度有所上升,表明中国作为消费市场、供应方和资本提供方的重要性日益凸显。同时,中国与世界融合的进程仍有深化空间,这也意味着巨大的机遇。

今年发布的《财富》世界500强榜单的中国公司,有119家来自内地和香港地区,10家来自台湾省。全球500强中美企数目则为121家。中国公司上榜数量首超美国。

《财富》杂志对此撰文,题为《这是中国的世界》。

在这个历史性时刻下,君智的创始人团队判断,中国势必诞生出一大批营收破百亿的公司,而这些“破百亿“的公司将因为规模优势而持续产生向上的能量。

在姚荣君看来,企业营收突破百亿元人民币的意义不只在于数字,还在于中国只有这样量级的企业才具备了构建起全球竞争力的条件,才能吸附更多的人才、资本,拥有更多议价权、话语权。

从国家层面来看,行业中企业规模小、分布散、技术含量不高,无论从产业发展前景、科技含量,乃至安全生产、环境保护等方面来看,某种程度上都不利于行业整体竞争力的提升,也不利于资源的利用效率。当前,我国经济已经由高速增长阶段转向高质量发展阶段,新的时期需要把动能从简单的要素投入,转换到要素使用效率上,这必然需要各行业龙头发挥引领作用,中国正在呼唤一大批百亿级企业的崛起。

“百亿前是战略问题,百亿后是战术、战役问题,比如是否扩张、兼并,是否多品牌运营、多元化发展,如何创新等,”姚荣君说,尽管近5年已成功协助5家企业突破百亿,但这还不够,“中国14亿人口的巨大市场,存在成为千亿企业的可能,但首先要过百亿。接下来,君智的追求是让更多中国企业跨越百亿规模。”

中国咨询不再是模仿者

事实上,咨询业早已经证实了自己对于商业繁荣的贡献,美、日、德三国经济崛起,以及一大批世界500强企业的形成,就伴随着管理理论的革命和咨询行业的助力。

中国市场的潜力也吸引了不少跨国咨询公司来华开展业务。2005~2007年间,中国是全球咨询业唯一还在增长的市场。占全球咨询3/4份额的欧美市场以及多数的亚洲国家,咨询业普遍陷入低迷;而中国市场的复合增长率在30%以上。

但很长时间里,大部分国内同行还停留在对“洋理论”的生搬硬套上,据《打败麦肯锡》一书记载,多数不少同行一边骂着麦肯锡甚至高喊着“超越麦肯锡”的同时,一边在自己的报告里疯狂地抄袭着麦肯锡的模型、麦肯锡的方案甚至是麦肯锡的模版。显然,这种拙劣的模仿无法帮助中国公司取得突破。

令人欣喜的是,随着君智在国际战略咨询领域崭露头角,中国咨询何时能停止模仿的这一答案由一家成立仅5年的本土咨询公司,凭借着勇气、智慧和实践,向做出解答推进了一大步。

停留在单一理论体系中的不合理性,促成了君智的创办。这家公司的三位创始人主张采百家之长,以此构建一套理论根系更发达、且能相互补充和濡养的新生产工具,形成一套更适用于中国商业环境的竞争战略咨询新打法。

让我们再回看君智闯出中国的关键,2017年,波司登携手君智咨询开始战略重塑,并在2018年重攀高峰。据波司登2018/2019财报显示,波司登集团经营收入达103.84亿元,同比上涨16.9%;净利润达9.8亿元,同比上涨59.4%。

波司登是君智咨询案例中的一个,在另一起与飞鹤奶粉的合作中。君智运用多种策略的组合帮助后者跳出与国内同行的价格战,以“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略从洋奶粉品牌手中抢回中国消费者的信任。飞鹤奶粉在合作不久后,迅速从国产奶粉的低价竞争红海中脱颖而出,2018年营收早早突破百亿,创下中国婴幼儿奶粉首个100亿。

总结下来,以上这些案例的共同点都在于,君智对西方经典理论在中国市场应用的本土化处理,然后再像积木一样将其连接组合从而产生出推陈出新的适用性。

实际上,君智的做法并非孤例。当年咨询业的后起之秀RolandBerger正式在美国强势品牌挤压中崛起。这家公司很大程度上借助了当时欧洲管制宽松和“国企”改制的机会,通过帮助欧洲公司转型,成为RolandBerger相对于其他老字号咨询的独特优势。

RolandBerger抓住了欧洲市场,尽管中国市场到现在还不属于任何一家咨询公司,但不代表未来不会。国家统计局的报告显示,国内专业管理与咨询公司产业发展市场规模在2016年就接近万亿元(9177亿元),且没有停止增长的迹象。按照这个规模计算,国内民营咨询公司占据的市场份额连1%都不到。

中国公司往往比外国公司更了解中国公司。改革开放40多年来,中国公司拥有着世界范围内无可比拟的市场自信,当我们需要在高度上取得突破时,君智在这个节点的出现可谓恰逢其时。中国公司可以对唯洋是崇说不,现在是时候给中国公司来点理论自信了。