原创： 孙珩 青塔

在中国，想学最好的医科，可能得去综合性大学。

教育部第四轮学科评估结果中，一级学科“电子科学与技术”，评估结果为A+的共有2所高校——电子科技大学、西安电子科技大学；

一级学科“石油与天然气工程”，3所高校获评A+——中国石油大学（北京）、中国石油大学（华东）、西南石油大学；

而一级学科“临床医学”获评A类学科的10所高校中，却仅有北京协和医学院、首都医科大学2所医科大学上榜，其余高校全部为综合类大学。

同为行业特色类高校，医科大学的“看家本领”怎么还拼不过综合类大学？

90年代末，当千禧年即将来临，大部分医学院校都面临着一个办学生涯中的最重大抉择。

在这次抉择中，包括原卫生部直属11所高校中的9所，以及原上海第二医科大学等全国重点大学在内的近80所医科大学，都进行了合并。

而今天能够代表中国最强医学实力的高校的背后，正是他们的身影。

▎合并or不合并

好端端的大学，为什么要合并？

在上个世纪末，中国的经济体制发生巨大转变，但中国高校的管理体制，仍旧停留在国家集中计划阶段：大多为行业、部门分别办学并直接管理。

以医学院校为例，原有体制下，国家有国家的医科大学——卫生部直属高校，省里有省里的医科大学，市里还有市里的医学院或医学专科院校。

不仅如此，各个产业部门又另设有自己的医学院校，如冶金系统设有冶金医学院，煤炭系统设有煤炭医学院，石油系统设有石油医学院，林林总总、条块分割，良莠不齐。

这一方面直接导致了教育资源的极大浪费，更与医学院校培养目标的精英倾向相矛盾。

另一方面，各医科院校自己也面临诸多办学的难处。

只有学校真正的当家人，才知柴米贵。医学教育必须要有临床培训，且不能一蹴而就。实践性倾向和较长的培养周期，决定了它需要投入更多的经费。

而各级各类医学院校往往面临着学科狭窄，形式单一，经费短缺等限制，在资源与人才培养上都十分受限。

在这样的背景下，90年代开始的合并浪潮中，医学院校的合并也轰轰烈烈地展开了。

80年代末，一些地方医科院校冒着风险首先进行了合并的尝试。

1992年，《中国教育改革和发展纲要》发表，大学合并的序幕正式拉开。在随后的5年间，中国约合并高校70余次，15所医学院校被合并。

1998年，“共建、调整、合作、合并”八字方针的指导下，1998-2000这三年间，全国就完成涉及医学院校的合并23次。

世纪之交，由于卫生部不再直接管理高校，医科大学的“国家队”，原卫生部直属11所医科类院校也面临着艰难的选择：与当地综合性大学合并，或者将管理权下放至地方，成为地方高校。

于是，原卫生部直属的11所高校中，有8所医科大学在2000年完成了合并，1所在这一年被划归地方管理。

2001年，中山医科大学与中山大学合并，划为中山大学医学院；2006年，教育部批准中国协和医科大学（北京协和医学院）与清华大学合作办学。

至此，医科大学的合并浪潮基本结束，被合并的医科大学近80所，9所原部属医科高校，及一批虽为地方高校，但同样实力强劲的上海第二医科大学、浙江医科大学等医学院校一起，被并入综合类院校，不再独立办学。

▎“分权”与“集权”

在许多人看来，诸如原同济医科大学与华中科技大学这样的“联姻”可以被称作强强联合，两不辱没。

而事实上，从学校的实际发展角度，合并后的医学院也的确获得了更充沛的资源，这显然有利于学科的发展；上级部门的投入也有明显的增多，教职员工的收入福利等都有实质性提高。

但这种“珠联璧合”的背后，高校却仍在经历合并后的“阵痛”。

教育部《高教管理工作动态》中提到：“关于合并后的管理体制，大家一致认同实质性合并的原则”。

所谓“实质性合并”，就是指一个班子、一套机构、一套制度、一个财务、一个发展规划。一个学校只能有一个教务处、一个团委，更不能有两个专业类似的院系存在。

且不论两所拥有独立历史、平行发展的高校在合并后如何获得文化上的认同，医学有自己的学科特点和发展规律。强行在短时间内大规模的打乱原有体系，进行全新的重组，把权力集中起来的“实质性”合并，是否真的好于“松散型”的联合？

于是，合并后的医科大学怎么管，成了个棘手的问题。

一些学校通过分权管理模式，给医学院（学部）留出了较大的自主权。

如一些大学在与医科大学合并后，医科大学原有各专业学院和管理机构多数保留，与学校校本部的管理服务机构设置基本平行。

这种管理模式下，医学部既是学校总体的一部分，又是相对独立的办学实体。

人、财、物等管理权力被统统下放到医学院（学部），校级管理机构只负责学校战略导向、发展规划、校园建设以及制定统一政策，同时负责指导、考核、协调等工作。

另外一些高校为了更好地利用和配置资源，提高效率，选择对医学部进行集权管理。

在这种模式下，原医科大学的绝大多数学院、系被分解，重组或调整到其他学院。原医科大学绝大多数管理机构也被撤销，原有的管理职能集中到校一级，而医学院只设有教学、科研办公室。

这使得人、财、物，教学科研和管理权力大多收归至学校统一整合，医学院的教学、科研、人事、外交等权限被大大削弱。

除此之外，另有一种集权与分权相结合的管理模式。医学院设置党政办公室，下设各职能部门的派驻机构：人事办、教育办、科研办等，同时设立院务委员会，整个医学院既是学校总体的一部分，又是相对独立的办学实体。

这种模式下，医学院的决策机构被撤销，回收到校级。而医学院同时保留着相应的执行机构。

他们负责医学院教学、科研、人事、学生管理等具体事务而没有决策权。但可以依据学校的大政方针，就医学院教学、科研的管理制定相应的发展规划，拥有较大的自主权。

▎“消失”的母校

高校合并潮至今已经近20年了，曾经拥有辉煌历史的医科大学虽然不再独立办学，但它们并没有因为合并而被埋没。这无疑是一件最值得庆幸的事。

与北京大学合并后，北京医科大学有机会直接从北大相关学科的发展中吸收养分，多学科交叉融合的局面得以显现，为医学研究新领域的开拓创造了条件。

合并后，北大医学部相关重点学科由 9 个增加到22个( 二级学科) 。其中生物学一级学科更成为医学与其他学科交叉融合的典型例证。

在 1988 年的国家重点学科名单中，原同济医科大学拥有2个国家重点学科，到 2007 年，华中科技大学医学领域的国家重点学科达到 13 个，其中生物医学工程作为一级国家重点学科被批准，获批的二级重点学科也达到12 个，其中的生物物理学更是医学与其他学科门类交叉融合的产物 。

2007年1月6日，随着一声巨响，原浙江大学湖滨校区3号楼在使用13年后倒下了，原浙江医科大学校址湖滨校区成为历史。

但浙江大学医学院却获得了前所未有的飞速发展。

合并后，浙江大学医学院科研经费不断跃增，发表SCI收录论文数也跃居全国医学院校前列。目前，浙江大学医学院拥有国家重点学科4个，获得国家科技进步奖和科技发明奖19项，其中包含1项国家科技进步特等奖和1项国家科技进步一等奖。

上海交通大学的主页上，原上海第二医科大学的前身圣约翰大学医学院，与上交的前身南洋公学在同一年诞生，一直是2条完全平行的线，直到2005年第一次相交，上海第二医科大学自此消失，取而代之的是上海交通大学医学院。

05年合并后，上海交通大学医学院同样得到了长足的发展。近两届两院院士增选中，上海交通大学医学院及附属医院共产生4名医学领域院士。

2019年国家自然科学基金项目申请中，上海交通大学获批医学类项目631项，居全国榜首。医学类项目数占全校获批项目总数的比例超过50%。

大学合并中，一批学校或者为了谋发展，或者为了不掉队，用学校百年文化积淀换来了难能可贵的发展机遇，而最大的受益者还不仅仅是他们。

从近10年的国家自然科学基金项目申请情况上看，医学类项目往往拥有着极高的占比。

近10年，自科基金医学类项目数，在复旦大学约占总项目数的53.12%；在四川大学约占44.49%；在中山大学约占52.34%；在中南大学约占49.53%；在上海交通大学约占50.97%。

这样庞大的经费数额和飞速的发展，不仅仅来自于合并后的交叉、融合、统一管理，还来源于曾经的上海医科大学、华西医科大学、湖南医科大学、上海第二医科大学、中山医科大学等等高校。

这是一批人只能存在于记忆中的母校，它们与那些今天被人们记住的名字一起，共同成就了中国日渐强盛的“超级大学”。

原标题：《“消失”的母校，与中国的“超级大学”》

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