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自2018年跨入千亿阵营后，融信中国就提出主动降速、实现“有质量的增长”。这次的“组织架构调整”即是其中重要一环。

据了解，原本融信四大事业部及西南区域公司“4+1”的事业部格局，将裂变为10个区域集团和公司，分别是福建区域集团、广东区域公司、沪苏区域公司、江苏区域公司、山东区域公司、浙江区域集团、河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司、西南区域公司。

“4+1”变10

具体来看，原第一事业部被拆分成福建区域集团、广东区域公司；第二事业部被拆分为沪苏区域公司（覆盖上海、苏州、无锡、南通）和江苏区域公司（覆盖除上述城市外的其他江苏城市）以及山东区域公司；第三事业部被撤销，改称浙江区域集团；第四事业部被拆分为河南区域公司、天津区域公司、山西区域公司；西南区域暂未作调整。

记者注意到，福建和浙江两个“销售大户”被划分为“区域集团”，这与其他“区域公司”明显不同。对此，融信方面向《国际金融报》记者表示，业绩强劲、管理项目较多的区域成立区域集团，业绩表现相对较弱或者后起的区域则成立区域公司，但二者均由集团总部管理。

值得一提的是，融信集团总裁余丽娟在今年中就任总裁一职之前，正是兼任这两个“区域集团”前身——第一、三事业部总裁，全面负责这两个区域的经营和销售工作。彼时，余丽娟也不负众望，所负责的融信大本营福州区域和第三“明星”事业部杭州地区在销售额上撑起了集团的“半边天”，2018年，仅杭州一地销售额就占到集团全年销售额的33%。由此可见，融信的千亿之路上，余丽娟功不可没。

2018年，融信报告期内实现合约销售1218.84亿元，成功跨入千亿阵营，同比增加73.35%；而这一数字在2015年还只有119.17亿元，三年间，销售额猛增923%。

据一名接近融信的消息人士向《国际金融报》记者透露，在集团前总裁吴剑离职之后的近一年时间内，融信所有重大事务都由老板欧宗洪（融信集团董事长）亲自抓。而在余丽娟来到总部后，欧宗洪工作的重心更多转到了融资、战略层面，余丽娟则承担运营、营销的管理工作。

作为新总裁，余丽娟一直在积极推动内部各项改革，不过就任后，恰逢房地产行业大环境转冷，压力颇大。

特别是今年以来，融信也像大多数千亿房企一样，开始主动“降速提质”。这使得今年以来，无论是拿地还是销售，融信一直慢于同行。

根据融信中报，今年上半年，融信实现合约销售566.77亿元，同比增长3.94%。合约销售总建筑面积增长11.14%至2819800平方米。从销售数据看，融信几乎和去年持平。而2018年中期，融信的销售增速同比增长还高达75.7%。

另据克而瑞数据，融信2019年1月-10月全口径销售1089亿元，排名22；新增货值为839亿元，排名30。

好的一面是，融信的财务杠杆更加稳健。年报数据显示，公司2018年总债务为625亿元，较2017年末下降10%；净债务为375亿元，同比下降23%；净负债率为105%，较2017年末大幅下降54个百分点；扣除预收账款（合约负债）的资产负债率降低7个百分点至51%。

在今年初的业绩发布会上，欧宗洪明确表示，只有先降成本，后续发展才会更安全。“降负债率是每个企业的问题，我们今年会特别关注。降负债率与规模增长平衡确实是一个问题”。

欧宗洪的目标是2019年底将短债控制在80亿元左右，净负债率降到70%-90%，3年内降到合理水平。

不过，拿地过少则带来了未来的货值储备下滑，面对排位之争的融信也压力重重。

房企调整架构成“潮流”

对于此次调整的目的，融信方面称，这次调整是企业为适应整体战略发展需要，提高组织效能，激发经营活力，推进组织扁平化而做出的决策，旨在实现更高效和更精细的管理，各城市区域将因地制宜获得更大的决策权。更显著的变化在于，组织架构的调整也能带来管理效能的提升。在行业利润不断被摊薄的现状下，如果通过组织架构调整促使管理费用率进一步下降，利润率就能直接增长。

需要指出的是，自去年以来，包括万科、阳光城、旭辉、正荣等多家房企在内，都在纷纷着手梳理内部架构，以匹配企业自身成长需求，俨然已经形成一股“潮流”。

例如去年9月，万科将原有的12个部门全部撤销，重新成立事业发展中心、管理中心、支持中心三大中心；取消部门分管领导和部门经理，设置了集团合伙人、中心合伙人、执行合伙人以及普通合伙人四个层级。

万科董事会主席郁亮在万科南方区域月度例会上还提出，总部组织重建完成后，各个事业部也要进行新一轮的组织重建。

就在万科完成组织重建不久，另一家龙头房企碧桂园也迎来组织调整。与万科不同的是，碧桂园则聚焦在“总部精干高效”、“成熟区域大区化试点”、“成熟城市公司区域化”三个方面。一方面，碧桂园将对公司总部的所有部门进行精简合并；另一方面，碧桂园将进一步下放总部权限，精简业务流程，区域将获得更大决策权。未来，每个成熟的区域都可能形成一个小碧桂园。

“

财经评论员严跃进向《国际金融报》记者指出，组织架构的调整有利于解决问题和控制质量，而区域公司作为一线操作的阵地，更有能力应对区域市场的随时变化。反之亦然，总部对各区域的业务和资源的把控力度更强，有利于内部资源的调配和集约化管理。

”

不过，有分析人士指出，面对如今房企高管的频繁变动，如何在大调整下，保持团队稳定，也是摆在房企组织调整后的又一个难题。

记者 张志峰

编辑 沈玉洁

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