“国际学校校长素养”的基础：学术管理能力、运营管理能力、跨文化沟通能力以及领导者的人格魅力和前瞻性。在学校举办者眼里，一个校长能否让学校可持续经营发展，是上述各种能力的终极体现。

文 | Echo

编 | Jade

毋庸置疑，校长是一所学校的灵魂人物。据顶思刚刚发布的《2019中国国际学校图谱》统计，截止2019年9月30日，全国（不含港澳台）国际学校总量达到了1168所，未来三年，更是有超百所新校在建设规划中。

相比公办学校，这样的体量着实不算大。然而，仅仅是千余所的国际学校，市场却远远满足不了对“校长”的需求，我们仍听到了行业人士发出这样的感慨：优秀的校长，寥寥无几。

北京鼎石学校校长 Malcolm McKenzie

那么，如何来界定“优秀”呢？这一期的《一校之长》，就尝试从不同方面去勾勒一个理想的“国际学校校长“理想画像。

我们走进北京鼎石学校、领科教育集团上海校区、伦华教育集团苏州科技城外国语学校、北京京西学校，特别专访四位大校长。

领科教育集团CEO兼领科上海校区校长梁兴安

这四位大校长背景不一，或学术教学出身，或擅长管理运营，每位校长在运营管理学校过程中，都在将自己的特长发挥到极致。

与校长们的一一对话，我们感受到，一个校长的思维、格局和视野，如何影响着一所学校的气质。

伦华教育集团创始人

苏州科技城外国语学校总校长

无形之中总结出“国际学校校长素养”的基础：学术管理能力、运营管理能力、跨文化沟通能力、以及领导者的人格魅力和前瞻性。

另外，来自北京达罗捷派的副校长，带着“藤校教授”和“企业家”双重角色，抛出了非常有趣的观点：学校以“学生”或者“老师”为中心，都是错的。

北京达罗捷派学院副校长Andrea Aparo von Flüe

这个观点促使我们思考，学校教育系统的服务对象，到底是谁？也因此促使我们发问，若把国际学校当“企业”，有多少校长是合格的“经理人”？

“不盈利的学校不是好学校”，与上市公司合并，收购英国私校的雅力教育集团总裁，作为协调投资人和校长的中间人，给出这样的提醒：教育不是“营利”，不以赚钱为目的，但需要“盈利”，这样才能良性可持续发展。

在学校举办者眼里，一个校长能否让学校可持续经营发展，是上述各种能力的终极体现。

理想的校长画像总归是“理想”，是一个非常完美的拼图。在现有市场上的人才资源库，仍满足不了需求时，让专业的人做专业的事，不失为一个好的选择。好在未来，国际教育圈新生代力量正在悄然成长。

比如我们遇见的李嘉龙，21世纪初的美高党，带着全球教育视野回国后，在家乡广东湛江探索起了国际教育办学道路。

当然，在某种程度上，我们也建议要降低校长的个人英雄色彩。只有这样，一所学校才不会因为一个校长的离开而遭遇致命危机。

不过，学校仍然需要一个精神领袖，他/她的思维、格局和视野，可以让学校潜移默化拥有与众不同的气质。

It was the best of times, it was the worst of times, it was the age of wisdom, it was the age of foolishness, it was the epoch of belief, it was the epoch of incredulity…

英国作家查尔斯·狄更斯《双城记》的开头，形容国际教育市场似乎亦合适。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。

国际教育市场依然保持旺盛的需求，但国际局势、管理规范等变量推动着行业不断加强自律、创新突破、未雨绸缪。

在国际教育的能量场里，时间会让一校之长的拼图日益清晰。

在中国打造出符合政治规律、教育规律和经济规律的民办国际化教育，离不开在教育系统里真正践行教育理想的每一个人。

《思个》第二期，让我们继续听真诚的发声，并肩同行。

注：本文为《思个》第二期编者按