原标题：从“国际高中”合作方到“国际学校”举办者，看狄邦教育集团的”先见之明“

教育集团化办学拥有强大的整合资源优势，但这种整合能力，并不是天然就有，而是在不断尝试、调整的过程中逐渐发展出来的。狄邦教育集团，2003年就开始为中国顶尖的公立高中提供“国际课程”服务，到去年成功开出两所学校：无锡南外国王学校和杭州人大附中学校，第二年的学生数达2600人，近期上海华二昆山学校也启动招生。狄邦教育集团，何以成就了今天？

狄邦教育集团副总裁、独立学校事业部总经理朱非一先生在RAISE2019大会就和参会者们共享了国际学校风起云涌下，狄邦的那些“先见之明”。

注：以下为朱非一先生演讲整理稿

文｜田菁

编 | Luna

狄邦教育集团副总裁、独立学校事业部总经理朱非一先生 | 图源顶思

非常高兴今天有机会在这里与各位分享，狄邦教育集团在过去几十年来在国际教育方面的一些探索。

先跟各位回顾一下狄邦教育集团的历史，很多国际学校可能在它进入中国或者是在中国创始的时候就有比较清晰的使命与定位，而狄邦教育集团在发展之初并没有设定一个固化的愿景，而是在不断创新、不断满足家长的国际教育需求的过程中逐渐成长起来的。

今天早上还有朋友在问我，狄邦教育集团在2003年的时候做国际教育，通过十几年的发展，在中国高中的国际课程这一领域，已经成为规模领先的机构；从2013年开始，狄邦又进入了国际学校的领域，这个市场恰恰很快又成为另外一个风口。这几年国际学校风起云涌，为什么狄邦的点总是踩得那么好？你们有先见之明吗？

其实我们没有千里眼。

在我看来，狄邦一路走来是坚持了一些当时我们觉得很正确的事儿，才有今天的成就。我们关注的就是为我们在推行国际教育过程中遇到的一个个具体问题找到解决方案，满足家长和学生的需求。当我们这么做了之后，回过去看我们几十年的历程，才发现我们做的其实就是一直贴合市场发展的规律，关注家长和学生的需求。把所有这些需求拆分成一个个的问题，然后逐一解决，日积月累、自然而然就走出了一条道路。

狄邦发展路径

● 2003-2011年，狄邦的发展路径 ：和中国顶尖的公立高中合作

2001年，中国进入了WTO，中国教育按照WTO的约定，在局部领域向世界开放。在那个时间点，究竟以什么样的模式，中国的教育向国际教育开放？其实大家并不清楚。

而在当时，狄邦已经服务了很多中国的家庭，把中国的孩子送到海外去就读。我们碰到一个最普遍的问题，就是绝大部分的中国孩子在海外的学习体验并不好，他们的家长并不知道他们在海外的学习其实遇到了各种各样的挑战。

于是我们当时思考，随着WTO协议的加入之后，中国有没有可能，或者是中国的教育机构有没有可能，在中国提供一个不用出国的留学服务，让孩子不用在很低的年龄段就必须离开中国去海外留学，在中国也能够获得接近海外留学的一种教育体验。

这就是狄邦很简单的初衷，于是我们探索解决之道。因为偶然的机遇我们了解了剑桥考试中心的课程，并在2003年的时候把剑桥大学国际考试中心带入中国，进入了国际课程。

2003年开启了中国公立高中办国际课程的篇章，而狄邦也有幸成为在这个领域中比较早的进入者。

当你经常与一个口味特别刁的人在一起吃饭的时候，你的口味也会随之挑剔起来。从2003年开始，我们与全中国非常优质的高中展开合作，他们对于课程、师资，对于国际教育的品质的专注和要求，也让狄邦在这个过程中有了长足的进步和成长。

在开启国际课程业务之后，狄邦进入的每一个业务板块，或者说我们在集团层面搭建的每一个新的业务模块，其实都是应对家长、学生和所服务的学校的各种需求。

从2003年开始到2004、2009年，与美国大学理事会the College Board合作，到2011年与IBO合作。狄邦一路走来，业务发展脉络非常清晰。

在与中国顶尖的公立高中合作的过程中，我们了解这些学校的痛点在于没有一支专业的团队，能够完成课程的引进，国际教师的招聘，国际教师的管理，教学质量的评估，与教师质量的管理。

这些专业服务的缺位，恰恰令狄邦可以在这些领域内有所作为，形成一体化、一站式的平台服务优势。

● 2013年开始探索独立学校，2020年第三所独立学校将于昆山开学

到了2013年，我们有了英锐国际，2014年成立独立学校事业部，开始探索有没有可能除了高中的业务之外，进一步的进入K到9的年龄段。

当时的逻辑也很简单 ，在高中课程中心，我们只有3年的时间和孩子们一起工作，为他们将来海外的升学做准备。其实三年时间要让中国的孩子从各方面为未来的海外大学生活做好准备，时间远远不够。中国孩子的包括语言在内的各种学术能力，还不足以应对未来的挑战。于是我们就在想，如果有一天我们有可能有15年的时间跨度，来和这些孩子们一起工作，我们一定可以让他们做好充足的准备，从容地、无缝衔接地进入海外的大学深造。

这就是一个很朴素的想法，也是为什么我们会从2014年，当政策面上觉得有可能给我们带来机会的时候，我们便开始积极的探索，尝试创办K到12的独立学校，这是我们独立学校的一个开端。

运气加上努力，在2018年的时候，狄邦旗下两所独立学校成功的开学了。第一年每一所的招生人数达到了800人，这对我们来讲还是挺令人振奋的结果。今年是这两所学校开学以后的第二年，学生人数每个学校都达到了1300人，也就是今年两所学校有2600人的规模。这说明市场对我们所办的国际化学校是认可的。

在2020年，我们的第三所K-12学校会在昆山开学，预计招生的人数在800到900人。第三所学校的模式是美式的中国学校，希望引进美国的学校的教育经验和模式。

狄邦集团总部的资源配置

一言以蔽之，狄邦的发展并不是有一个预先设定的路径，我们的全部工作仅仅是坚持了几个最基本的出发点：一是坚持在中国专注国际教育；二是希望和中国的孩子们有很长的时间在一起工作，为他们做好未来的人生准备或职业规划。

狄邦的发展历程，无非就是坚持了这几点最朴素的追求，并且为与此相对应的每一个教育环节的细节问题找到解决方案。

因为这个路径，今天我们看到差不多在全国有2000多员工，18个城市有自己的办公室，有35个高中课程中心，毕业生这么多年积累下来超过3万人。因为过去近20年的发展，因为国际课程在中国的多个城市、多个领域都有运营，所以自然而然会在集团层面上，促使我们研发一系列系统性架构，来支撑全国范围内的业务拓展和教学实施。

那么在狄邦总部层面，都有哪些系统性的架构？

第一，人力资源管理团队。在我们的集团中，我们有高度集中化的人力资源的管理。我们的基因来自于过去15年、20年的国际课程的运营，必须有一个集团总部控制的人力资源管理团队，才有可能支撑全国30几个中心的招聘和人力资源的管理。这样的储备，今天当我们在运营国际学校的时候，也会被嫁接到国际学校的运营板块中来。

同时，我们的国际课程因为和当地知名的高中合作，对于外教的资质有相对比较高的要求，这也倒逼整个集团在过去的15年中，在集团层面上建立了相对庞大的全球招聘人力资源部门。单这个部门目前有15人，全职负责全球的招聘，他们每天的工作是参加各种各样的展会，寻找最合适的国际教育人才。

目前我们存量的外教在全国有500多人，如果加上独立学校有近800人的规模，每年合同到期之后，外教离职更新，大约还有差不多200、300人的量。随着进一步开设新的学校，整个全球外教招聘的数量会逐年上升。因为有过去的积累，所以我们不特别担心未来独立学校的开设会给我们的人力资源招聘带来太大的压力。

第二，总部学术管理平台。因为要运营三个不同的国际课程，同时在中国又多地运营，必须在总部有一个强大的学术管理平台，才能确保全国30几个课程中心的教学是在一个水平线上。过去十几年来，我们也一直坚持学术先导，对于学术的质量有着比较高的追求，这样的追求也转化成为独立学校的理念。

第三，熟悉“全国连锁”的运营团队。

18个城市的运营团队，我们熟悉连锁运营的做法，未来当我们在各城市开设国际学校的时候，这些基础设施已经建立好了。

比如，和全国近30所的知名高中进行多年的合作，使得独立学校的运营模式成为现实。

在无锡的学校叫南外国王学校，在杭州的这所独立学校叫做人大附中杭州学校，在昆山明年8月份要开的名字叫做昆山华二国际学校，我们在过去的十几年里，与中国知名的高中建立起了非常牢固的合作关系，所以当我们进入国际学校这个业务板块的时候，这些中国的学校都愿意与我们携手，一起来共同建立这些创新性的国际学校。这样的品牌力量，在第一年的招生，对我们完成800多人招生是至关重要的。

第四，学术为先的课程研发团队。

集团层面的课程研发团队，三个国际课程，有一支专业的课程研发部门，这个部门人员目前有25位，每一个年龄段的专家为我们做课程上的设计和打造。

总的来说，在我们看来，从单纯的国际课程中心往国际学校跨越的能力，需要的是国际课程本土化的能力，多种国际课程跨课式融合的能力，全球招聘，跨地域管理的能力，多地连锁运营的能力，最后是全球资源的整合能力。我们和海外的很多教育机构都建立起了各种各样的广泛的联系，这些都会为未来的独立学校的业务发展提供重要的支撑。

狄邦未来学校模型

下面，我先回顾一下我们三所独立学校创校的历程，再来看看狄邦未来学校模型。

我们在和英国学校洽谈合作之初就有一个共识，无论后来在合作的具体细节上双方有任何不同的看法和需要磨合的地方，这一点从一开始就没有任何摇摆。那就是，我们不是在中国复制一所英国学校，我们既没有这个必要，也没有这个可能去在中国复制另外一所英国国王学院学校。

这样的共识是基于我们对市场需求的认识，我们开办的是中国的民办国际化学校，我们服务的对象是中国的家庭、中国的孩子，因此他们的特殊的教育上的特点和要求，使得我们必须在中国创建的学校里，必须有中国的特点，中国的元素。

这里有很多教育教学设计上新的挑战，是一所英国本土学校所不需要面对的。比如，双语教学就不是英国学校传统上擅长的领域，而我们则必须解决这个问题。

两个学校目前开了差不多100多门课外活动。无锡南外国王学校占地210亩，K12一贯制，设计规模3180人，开学时间是去年9月份。人大附中杭州学校，土地面积176亩，同样是12，可容纳学生人数3000多人，开放时间也是去年。上海华二昆山学校，拥有类似的规模和配置，但是昆山学校走的是美国式的精英学校的风格。

那么要说狄邦未来学校模型，首先要考虑的是，我们建的学校，我们的定位是什么？是要打造一所以能力培养为导向的，面向未来的学校。帮助中国学生应对未来飞速变化的经济、社会环境，胜任尚未诞生的工作，运用尚未发明的技术解决我们今天想象不到的问题。

换句话说，一个学校如何定位，取决于你的人才观，对未来世界的人才观，这是我们认为未来世界需要这样的人才，所以学校一切模块的打造，都必须适应这样的人才观。

具体而言，在学术端，幼儿园的阶段是用融合课程，以中国的3到6岁儿童发展指南为纲，同时结合英国和美国的课程，美国不是国家课程，他是每个州有自己的不同的课程标准。

教学方法，也是我们最重要最看重的部分，一到九年级用中国的国家课程，但是我们总部的学术团队，花了长达2年的时间，专门分析中国的国家课程，同时把中国国家课程进行转化和调整，重新书写了1到9年级的SOW（Scheme of work 教师教学计划（教案）），使得我们的外教和中教在日常课堂教学的过程中，能够用总部所开发出来的一整套SOW，来指导他们的教学工作。

这个既确保了1到9年级义务阶段100%符合国家的课标的要求，与此同时，这样的教学又能够充分的融入现代以学习者为中心的教育理念和方法，使得学生在这样的教学环境中，能够获得不一样的教育体验。

这是我们解决义务阶段教学课程方面的方案。

延展课程也是学校的三大支柱之一，两个学校都开了100多项延展课程，分艺术、学术、音乐、体育、戏剧等等几个大类，这些学生通过这个延展课程，能够找到自己的所在，并且在未来的学习的时间段里，能够沿着自己的兴趣发展。

最后是关顾体系，无锡和杭州学校充分借鉴了英国合作学校的关顾体系的特色，同时结合了中国的德育教育的特点和中国班主任的制度。我们关顾体系有很多特色，如导师制，整个学校里面有8个学院，学生们按照混龄和跨学段的方法组合，一个导师要负责几个年级的学生的关顾。

在运营过程中我们也发现了一些问题，因为英国的体系在我们的理念中，希望班主任和关顾的导师不是同一个角色，但是在中国二者是统一的。与此同时，中国的家长是否可以适应这样的关顾体系？而自己的老师，又能不能100%的了解这样的关顾体系是怎么执行的，所以我们做了很多的调整。

以上所有，在我们看来其实就是融合和创新的一个过程，在我们当下的工作当中，融合就是一种创新，先融后创。课程的融合、课外活动的融合、关顾体系的融合、寄宿制度的融合等等，都是将东西方教育的优势相结合的一种创新。在当下“融合”时代，很高兴狄邦能成为在座的其中的一员，共同探索中国教育的国际化。

谢谢大家！

注：图片除标注外，均来自狄邦教育集团和其学校官网