原标题：1年20亿销售，超10%年收入增长，它是怎么做到的？| 企投会

上海家化是中国历史最悠久的日化企业之一，旗下品牌包括佰草集、六神、高夫、美加净等，各品牌之间形成了差异化竞争，覆盖不同年龄、性别、消费层次的人群。自2008年以来，上海家化营业收入基本保持10%以上的快速增长，归属于母公司的净利润年平均增长率达8.63%。

作为老牌企业，上海家化是如何在日化行业突出重围的？为什么能一直保持创新力？它是如何持续打造出差异化的优秀品牌？上周，在企投家成长营六期首课暨企投公开课上，原上海家化CEO、磐缔资本创始合伙人王茁老师分享了上海家化的发展路径与创新管理。

口述 / 王茁（微信公众号：吴晓波频道）

1

上海家化的第四条道路

作为一家国企，上海家化最受限制的就是体制和机制，国企、民企、跨国公司的优点我们都学，但要走一条跟它们不一样的道路，我们称之为第四条道路。

1.不同于垄断型的国企，我们采用了市场化的方法。体制僵化，远离市场？我们就用灵活的机制，用充分市场化的手段，把消费者需求作为企业一切经营的出发点。

2.面对跨国公司，我们的应对方式就是低成本。跨国公司与我们之间最大的成本差别，除了市场广告的费用，还在用人成本。它们一个外国高管的工资等于我们一百个工人的成本，因此在人力成本上我们要省得多。

3.跟民营企业竞争，要用民主化的决策，加强规范，另外就是通过给钱、给情怀来吸引人才。

民营企业的长处是机制灵活、快速，有的时候老板一个电话，马上就做了决定，下面就有人帮他执行。这是非常大的长处，也是中国民营企业能够生存、能够繁荣的一个重要原因。

但是它的短处是凝聚力弱，因为大部分民营企业实际上都是由亲戚、家族构成，你如果不是在亲戚的圈子里，那么你其实很难有向心力。

上海家化在2008年和2012年分别进行了两次股权激励，高层基本上都有几千万的回报收入，中层也都有几百万的回报。股权激励的成功推出，加强了企业凝聚力。

而家化作为中国的民族企业，大家会觉得为这家企业工作有很强的自豪感，这就是给情怀。

总结来说，上海家化借鉴了跨国公司的规范度、民营企业的灵活度，加上国企的温情度，才从一开始的劣势转变为后来的优势。现在经营一家企业，这三个度也都需要，当然在不同阶段对不同的维度要有所侧重。

2

三支“三精口服液”

修炼全新商业价值

一个企业创造的价值，大概分成这三个类别：

1.运营的卓越性

今天我们要讲究精细化，才能够在数据上做到更精准，效果更精益，这三个精我总结为“三精口服液”。我们现在讲“颗粒度经济”，什么东西都不要那么粗糙、粗略、粗放。

2.产品的领导力

还有一支“三精口服液”就是精效、精美和精进。从化妆品的角度来讲：

精效，就是你的产品内在首先要很好，美白、保湿、防晒、控油和抗衰的功效要确实做到；

精美，就是包装，现在大家都是颜值控，产品的包装不好会丧失很多的机会；

精进，现在大家的需求变化非常快，你的产品要快速地迭代，不断地精进。

3.顾客的亲密度

第三支“三精口服液”，企业和顾客要有精当的关系。现在这个市场不需要你向14亿人卖一样的东西，这就需要你精心选择顾客，不要太多，不要求烂，要“少而精”的关系，跟我们社交一样。

日本的茑屋书店其实也只有几百万顾客，但是它很好地运营了起来，不光是卖给他们书的概念，还卖给他们很多的周边产品。

要有精心的服务提供给顾客。现在单靠产品其实很难把你我之间区别开来，雅诗兰黛和兰蔻的区别到底在哪里？很难区别出来，可能就得用它们的服务、导购来做区别。

创造精彩的体验。现在的商场得有剧场的效果，大家才愿意去逛。比如上海的星巴克总店，那简直就像剧院一样，那么大一个地方，整天热闹得很，你每次去基本上都找不到位置，它的体验是非常好的。

最后这九个“精”归结为一就是“工匠精神”，它们是对工匠精神一种很好的诠释。

运营卓越性、产品领导力、顾客亲密度，这三个维度是我们努力竞争的一个方向，但它们是动态的，大家不要认为我就盯住这一点就行了，如果你盯住一点，其他两点就要达到最低的竞争门槛，避免被竞争对手超车。

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打造创新系统

在我主管范围内的上海家化，我们推出了很多的计划，大致分为三类：公司推动的重大创新项目，这会有专门的人员负责；向员工征集方案；日常的管理，把大家好的点子收集上来。

我们大概是通过这三个方式，把企业的创新工作推进起来，在这个过程中，我也总结了一些思考和原则。

1.研究与反思

有一个词语，叫“缺一少十”，就是我们往往是第一个环节没有做，最后一个环节也没有做。

但凡是东方人，都有一个坏习惯，就是想到一个事情上来就开始干，美其名曰执行力。这里的问题就是没有做充分的研究。对于全世界在这个领域的最佳实践、最佳流程、最佳理念，没有研究就去干，往往效果不是那么好。

上海几家国营的连锁便利店，店面的陈列、服务等，跟全家、罗森相比都有很大的差距。你去了解背后的原因，可能会发现大家都以领导的意愿去执行，对顾客需求一片茫然。

而像全家，它在推出一些产品、服务之前，一定是做了很多的研究。比如全家是最早在店里面放上一排桌子、凳子的，这让顾客能够在里面快速地吃一点东西。甚至是全家的口号“全家就是你家”，提炼得比别人要好，它实际上针对城市里的单身狗。

另外，有时候我们做完事情，不做反思，这也是一个很坏的习惯。在公司里，大的反思一年要进行两次，每年的7月份和10月份，7月份用来调整当年的计划，10月份是为了制订来年的计划。

2.传承与创新

“非新无以为进，非旧无以为守”，这是严复先生提出来的一个主张，我们有时候太过于追求新的东西，往往会抛弃很多旧的东西。

最近这几年，大家都在追求迭代创新，追逐过多了，一个企业就无法创造经典。但企业需要旧的支撑，选择其中一部分成为经典，而不要让它轻易地就被摧毁了。

好的、经典的东西要能留下来，这才能成为品牌，才有附加值，才能有很高的估值。

比如佰草集。2007年，佰草集推出了“太极泥”，2010年又推出了“太极两仪”，2013年的时候推出“太极丹”。

这三代产品出来以后，佰草集并没有像黑熊掰玉米那样，掰一个扔一个，最后手上只有一个，而是三个产品同时都在市场上保留，每一个产品每年都销售几个亿。通过这种创新和经典的产品维系，才有了20亿的销售规模。

3.加法与减法

郑板桥有一副对联，上联叫“删繁就简三秋树”，就是说有的时候产品创新，简洁反而是美。比如苹果手机，它是那么简洁，但是大家对它偏爱有加。现在很多化妆品，它们甚至被称为“性冷淡风”。

下联叫“领异标新二月花”，就是说在二月百花开放的时候，一朵花要想跳出来，一定非常独特，不然肯定要被埋没。

这其实就是在形容我们今天的市场环境。我们不再是短缺经济，而是剩余经济，是充分竞争的市场，大家都在标新立异，所以你的产品能不能够差异化，是很重要的一点。

迈克尔·波特作为一个战略大师，他提出了企业经营的两个战略：一个叫低成本战略，还有一个叫差异化战略。

当年，中国的企业统统信奉低成本战略。什么叫低成本战略？实际上就是想定低价，这其实就是潜意识里认为自己做不出差异化的东西，无法做高端，而这个思维统治了我们企业家差不多40年。

但上海家化从来没有一天相信过低成本战略，我们一出生，就要做差异化战略，因为不做差异化战略，最终是没有毛利的，也建不起品牌。

我们做的六神、佰草集、高夫、玉泽药妆……所有这些品牌都是有高度细分化、差异化特点的品牌。

4.企业内部宽松与紧张

企业内部宽松和紧张的关系，就是Restraining和Relaxation，你是在限制还是放松大家。

创新实际上是一个很艰难的平衡，你不得不去限制大家。

比如说创新要考虑到的成本、时间和品质的平衡，还有收益和风险的平衡，短期和长期的平衡，但是这些限制并不意味着说，你要在公司内部推行一种军事化、严格的管理措施，尤其是消费品、化妆品公司，环境宽松才能有好的创意。

上海家化当年上班是不用打卡的，公司每一个楼层也都做了咖啡馆，每天下午的2点到4点给大家免费供应咖啡，各个不同的部门聚在一起喝喝咖啡、聊聊天，然后进行发想。

刚才提到的“太极泥”产品，就是我们的配方师、包装设计师和产品经理，三个人喝着茶、聊中国文化怎么在产品上体现的环境里做出来的。这个产品引起很大的轰动，尤其是在日本和韩国。

这些文化的应用，实际上要有一个宽松的环境来激励大家，而不是用很严控的管理。

总结来讲，研究与反思、传承与创新、加法与减法、戴着镣铐跳舞和营造宽松环境，在企业的创新发展过程中，这几个冲突要平衡好，这样才能打造出一个创新的系统。

除了以上内容，王茁老师还分享了他从企业家转型到企投家的心路历程及思考感悟，他认为，企投家的应有之义是Ambidextrous——两手抓，两手都要硬：不论产业经营还是资本投资，一方面让风险可以控制，一方面让收益不受限制——符合塔勒布所说的“杠铃策略”。

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