文 | 财经无忌君

75岁的任正非已经成为这个崛起的世界第二大经济体中最为瞩目的企业家之一，他勇敢地带领着这家有着将近20万员工的巨型企业，投身到全球化的竞争行列中——华为所在的通讯设备行业无疑是这个星球上技术和资金最为密集的行业。

人们惊讶于这家“神秘”公司的竞争力和战斗力：30多年前，任正非仅仅只是靠着借来的2万元才创办了华为。

“决定企业命运的是客户的客户。”在最近的一次采访中，任正非面对欧洲新闻台采访时阐述了华为竞争力的真正来源。

事实上这句通俗易懂的大白话，并没有多少中国企业的决策者能真正理解，大多数的企业家往往执迷于公司的技术或者产品，并以此作为企业的核心竞争力。

“那些脱胎于企业内部的视角，在如今的大竞争时代已经阻碍了企业的增长。”谢伟山对此直言不讳，他和他另外两个志同道合的伙伴徐廉政、姚荣君携手创办了君智战略咨询公司，如今已经帮助五家企业实现了业绩破百亿。

从某些角度来说，谢伟山的观点其实和任正非“所见略同”——在企业外部，有更重要的决定性因素存在，比如顾客。

就在今年的10月17日，君智战略咨询还斩获全球咨询业“2019君士坦丁奖”。

这个奖是由国际管理咨询协会理事会（ICMCI）设立的国际奖项，被称为咨询界的“奥斯卡”。事实上此次君智战略咨询获得“君士坦丁奖”银奖，也实现了中国战略咨询的全球突破。

看上去有些错配。中国已经成为了全球经济晴雨表，甚至承担起全球经济火车头，但与之相对应的，却是本土企业管理思想在相当长的时间里的集体“失声”。

理论的或者说方法论的缺失带来的糟糕后果是，大量的中国企业在残酷的现代竞争中找不到持续增长的方法，这也是为什么最近几年有关管理学的书籍能成为畅销书，而企业家老板们也对各类EMBA课程趋之若鹜，但事实上，结果只能用“收效甚微”来评价。

这一度是谢伟山和姚荣君、徐廉政组成的“君智铁三角”所思考——从现在来看，这三人似乎已经找到了破局的金钥匙。

现在这把金钥匙，除了得到了国际认可外，还实现了五年协助五家企业突破百亿的实战佳绩。

那么，到底什么是破局的金钥匙，他们的战略思想将会给中国企业带去什么样的变化？

01

为什么河里的鱼会死于车祸

1984年，35岁的张瑞敏被派到濒临倒闭的“青岛日用电器厂”当厂长，上任后这位雄心勃勃的年轻人，做的第一件事是制定了十三条规章制度，其中第一条是“不准在车间大小便”，另一件事是当着工人的面把76台质量不合格的冰箱砸成废铁。

青岛日用电器厂后来改名“海尔”，并很快成为了中国家喻户晓的著名品牌。

张瑞敏和海尔的成功，有无数种解读，但一个不可回避的情况是，三十多年前中国社会依然处于物资商品极度匮乏年代，谁能带领企业提高生产效率和解决产品质量问题，谁就能带领企业实现业绩增长。

但经过将近四十年的发展，中国人在极短的时间里走完西方商业社会二百多年的历史。一个残酷却又不得不面对的现实情况是，全球化竞争将这个世界上所有的对手都放在了同一个舞台上，较量在实时进行，而互联网让这样的竞争变得空前激烈。

“沃尔玛超市里约有几万种商品，而满足一个家庭生活的商品只需150个左右，也就是说绝大多数商品最终会被我们忽略掉。”谢伟山一针见血地指出在商品丰富的当下，大竞争不可避免。

信息技术更是加剧这种竞争。

在过去，如果你占有一个不错的门店位置，那么你几乎赢下了竞争的一半，但现在外卖和手机下单，可以帮助一家没有门店的同行获得比你更多的顾客。企业的物理护城河在一夜之间被拆解了。

外卖只是手机带来的其中一个副产品，以手机为代表的移动信息技术还打破了品牌传播的路径。传统媒体包括电视、报纸在受到新媒体狠狠的冲击之后，已经失去了“传播中心”的地位——人们突然发现，信息变得无处不在，又相互分层。也就是说，你想让你的品牌“广而告之”越来越难了。

一个段子无奈但又真实地描述了如今企业的竞争现状：一条鱼在水里游，做梦也没有想到，会有一辆汽车因为导航错误掉进河里，最后撞上自己，于是这条鱼死于车祸。致命的威胁有时候不是来自于同行，而是另一个你想都没想到的跨界对手。

张瑞敏无论如何也不会想到的是，经过四十多年的发展，自己所从事的家电行业平均利润会跌到如今2%-3%的水平，“薄如刀锋”。

“增长乏力是如今大多数中国企业面临的最大挑战，这种情况在最近的五年里尤其突出。”谢伟山和他的团队每年都要接触大量的企业家，很多企业家无论是通过学习还是自身的实践，都掌握了很多成功的经验，比如对成本的控制，对技术的提升，对渠道的把控，甚至还了解如何传播品牌，“他们对这些都提出了很高的要求，有些方面甚至做得很出色，并且自己还勤奋到全年无休，但企业依然没有增长，利润依然少得可怜。”

问题出在哪里？

02

过去的那一套如今只是“茶杯里的风暴”

迈克尔·波特，哈佛大学商学院声名显赫的教授，美国总统里根的智囊，无可争议的全球竞争战略之父，但即便如此，这位熟谙竞争战略的教父发起的咨询公司摩立特集团，却在七年前申请破产。

回溯咨询行业的历史，管理学带来的生产力变革的确不亚于轰隆隆的机器所带来的改变。2001年，中国加入世贸组织，竞争大门随之打开，和跨国公司同时涌入的是西方企业沉淀下来的优秀企业管理思想和方法论。

谢伟山就是在那几年进入企业咨询行业的，也是国内最早一批研究西方企业管理思想，并运用到中国企业身上的咨询专家。

“一开始是很兴奋的，因为西方的那一套思想确实有效，很多企业有了立竿见影的效果”。但几年以后，谢伟山沮丧地发现，自己接触并服务了100多家企业后，得到的反馈却是“不理想”，好多都没有达到预期中的成果。

德鲁克曾经说创新的来源之一，是意外的成功或意外的失败。“此前这些失败我们第一反应就是‘不应该’，因为这些先进的理论，在企业实践中应该拿到更高的成功率，这可能就是德鲁克说的‘意外的失败’。”

正是凭借着这种“下意识”的想法，谢伟山找到徐廉政和姚荣君——两位同样具有资深企业咨询管理经验的大咖，成立了君智战略咨询，试图寻找一条更有效地指导企业获得增长路径的方法。

谢伟山所说的“先进理论”，罗列出来有一大串，比如迈克尔·波特的竞争战略理论、里斯和特劳特的定位观念、德鲁克提出的一系列管理学思想，“问题并不是出在这些理论或者思想本身，而是因为我们的竞争环境发生了变化，这些内容也需要进行迭代和进化。”

在比较东西方思想和思维模式时，人们总会发现西式的思考是分析性的、结果性的、片段性的，而东方的思想是系统的、全局观的、直觉性的。

“西方人惯于分析性思维，是局部性的思维。而帮企业拿到成果，不是一句广告语就能做到的，也不是在某一个环节帮到企业就可以的，必须是系统性思维。”谢伟山说。“君智正是结合了西方人的学科，加上中国智慧的思维方式，构建了君智新一代战略咨询体系。”

用东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑，再加上西方成熟的管理思想，并融合多年市场一线累积的经验，谢伟山逐渐形成了新一代战略咨询的方法、原理。

03

五年帮助五家企业进入“百亿级俱乐部”

中国人其实很实在，老祖宗就有一句话叫“光说不练假把式”，意思是光说不做并不是真本事。

君智的新一代战略咨询看上去已经有了不少的新东西，比如发现了新时代的竞争特点和环境发生了新变化，理论和思想有了新的发展，那这一套到底有没有效呢？能否实现德鲁克所说的“创新”呢？

实践成果显然是最具说服力的。

50多年来一直坚守品质的飞鹤奶粉早在2015年初就找到了君智。君智运用多种策略的组合帮助后者跳出与国内同行的价格战，以“更适合中国宝宝体质的奶粉”的战略从洋奶粉品牌手中抢回中国消费者的信任。飞鹤奶粉在合作不久后，迅速从竞争红海中脱颖而出，2018年营收突破百亿，创下中国婴幼儿奶粉首个100亿。

大本营位于江苏无锡的雅迪电动车需要解决的困境是，如何将一直压制自己的竞争对手“掀翻在地”。2015年之前，电动车行业同质化严重，价格战盛行，雅迪一直疲于应对，业绩不理想。2015年，君智为雅迪确定了“更高端的电动车”这一竞争战略，并围绕“更高端”构建运营体系，成功协助雅迪摆脱价格战，引领行业转型升级。2015年，销量增长20%，仅一年就反超原领导者；2018年，销量超500万台，借助更高端战略成为行业霸主。

波司登是中国久负盛名的羽绒服品牌，43年来一直专注于羽绒服研发、设计，自1995年起一直保持全国销量第一的记录。2017年，波司登携手君智咨询开始战略重塑，并在2018年重攀高峰。据波司登2018/2019财报显示，波司登集团经营收入达103.84亿元，同比上涨16.9%；净利润达9.8亿元，同比上涨59.4%。

其实一直以来，上述企业本身在各项工作中做得并不比同行差，有些方面甚至还领先于同行，但这三家企业此前都面临同一个难题——增长乏力。

方法总是比困难多。这句话同样适用于谢伟山和他的伙伴。正如前面所说，正是靠着新一代战略咨询的实践运用，君智短短的五年时间，已经帮助五家企业进入了百亿级企业俱乐部，并作为龙头引领行业发展。

04

向全世界输出中国企业成功经验

在很长一段时间里，无论是中国也好，西方也好，咨询公司的成果往往体现在报告中。

“我们不一样，咨询报告只是我们服务的开始，而不是结束，我们要帮助企业最终取得战略、运营和管理成果。”

君智战略咨询总裁姚荣君始终认为，只有企业取得了成果，咨询工作才算真正有了收获，而这也是君智的新一代战略咨询“新”的一方面，因为即使在全世界，也几乎没有一家咨询公司是这么干的。

从2015年开始，君智采取了一个行动叫无边界行动。

“什么是无边界行动？我就要看这个理论进入到企业发生什么变化，我这个氯加入铁里面到底会不会变成氯化铁，用实战去检验。我们把它叫做共创式介入，进入企业会发生什么反应，企业家会发生什么样的反应，团队会发生什么样的反应，经销商会发生什么样的反应，顾客会发生什么样的反应。”姚荣君介绍说。

图：君智战略咨询总裁姚荣君

正是对咨询成果的重新定义，君智要求自己能深入到企业内部中去。这样的方式会不会产生新的矛盾？当然会有。君智服务的企业基本上已经在行业内具有一定的优势，无论是企业高管还是一线经营者，在面对君智的“指手画脚”时，第一反应就是，“你们懂什么？我在这个行业都干了这么久了。”

“我们要改变的就是这种思想，我们要把正确的知识导入到整个企业组织中去，有时候过去的成功往往成为了失败的开始，这是最难认识到的。”姚荣君说。

除了一遍一遍的布道之外，君智团队在和企业内部“阻力”斗争时，最大的武器来源于“对顾客的研究”，他们强调，企业的重心要围绕顾客的感觉展开，必须用外部视角去掌握用户的消费规律。

事实上，一次次的交流、争执，最终实践证明了谢伟山和他团队设计的路径是对的。“在这个过程中，我们已经成为了企业的事业伙伴。”

的确，君智推崇和实践的新一代战略咨询已经不再是传统的咨询模式，无论是思想、方法论、成果定义，都形成了独特风格，甚至是咨询业的“新物种”。

这并不奇怪，在如今日新月异的竞争时代，在中国独特的市场环境中，有理由也有条件诞生区别于传统的新事物。“五家百亿企业不算多，也还不够，我们至少要培育100家百亿企业。”谢伟山雄心勃勃，“是时候向全世界输出我们中国企业的成功经验了。”

（完）