炙手可热的科技企业小米除了在家电市场上风生水起,竟然也开始生产卫生巾了。

9月6日,小米有品商城正式上新了两款产品,加入到与恒安、尤妮佳和宝洁这三强的市场搏杀之中。

小米的入局会如何影响中国卫生巾市场格局?“卫生巾之王”要如何才能守护住自己的领地?近日,在参加第73期君智竞争战略训练营期间,恒安集团女性健康产业总裁许自淡分享了自己的见解。

(许自淡在第73期君智竞争战略训练营上)

企业持续健康、稳健的发展是每个企业的梦想,但即便已经成为行业龙头,也不能掉以轻心,还是要时刻准备着随时迎接市场的挑战。

在市场看来,龙头企业拥有更充裕的资源、更强的技术储备、更优秀的各类人才、更完备的管理体系,但为什么依然忧心忡忡?

现在,稳坐国内卫生巾行业龙头宝座多年的恒安,也迫切需要思考这一问题,找到迎敌的方法。

一、行业寡头混战,跨界黑马搅局

在中国的卫生巾市场,恒安是公认的领头羊。

恒安是国内最早进入这一行业的企业之一,1985年开始生产“安乐”牌卫生巾,第二年通过巨资拿下热播港剧《八仙过海》片中的广告而快速进入上海,随后迅速攻占全国中小城市市场。

1991年,美国宝洁旗下的“护舒宝”成为首个进入中国市场的外国卫生巾品牌,这时“安乐”卫生巾已经占据了全国40%的市场。

“护舒宝”之后,日本花王的“乐而雅”、美国金佰利的“高洁丝”和日本尤妮佳的“苏菲”等品牌也相继进入中国,在各大城市超市的货架上与恒安展开竞争,但恒安一直占据上风。

全国县城的超市和便利店是另一个战场,各种各样的国产品牌卫生巾在这里争夺十分激烈,但恒安同样无可匹敌。

如同牌桌上的筹码最终都会慢慢集中到赢家手上,国内卫生巾市场的竞争格局也正向头部品牌集中。

尼尔森的研究数据显示,目前卫生巾市场80%以上市场份额被前十大品牌占据,其中“七度空间”、“苏菲”和“护舒宝”三个巨头瓜分了半壁江山,而“七度空间”更是独占四分之一。

2018年全国前十品牌卫生巾销售份额及占比

虽然市场表现抢眼,但恒安面临的竞争形势越来越严峻,已经缠斗十余年的宝洁、尤妮佳等老对手攻势愈加凌厉,以满足个性化需求的新兴品牌也不时涌现蚕食市场。

现在,恒安还需要面对一个跨界而来的新对手,这个科技巨头已经把多个行业搅得天翻地覆,恒安显然不能掉以轻心。

二、竞争就是要用企业资源 赢得消费者的第一选择

许自淡在恒安成立之初便加入其中,亲手生产出了恒安的第一片卫生巾,目前担任恒安集团女性健康产业发展部总裁。

“卫生巾行业中,品牌最多的时候有2000多个,后来经过市场洗牌剩下了600多个,后来因为互联网产业的兴起,各种品牌又回升到了1000多个,而且有些不同品牌的产品来自于同一个代工厂,产品同质化现象严重”。许自淡说。

据他回忆,卫生巾行业在80年代的主要任务是培育市场和教育消费者,企业之间的竞争主要集中在产能和渠道,90年代国外品牌纷纷进入中国,迎来了品牌之间空前激烈的竞争。

到了新世纪,互联网兴起后,消费者的需求越来越多元化和个性化,市场形势发生了新的变化,出现了碎片化的特点,渠道、消费和产品都开始变得碎片化。由此涌现出了一大批细分市场的品牌,让竞争格局变得更为复杂。

当下的商业竞争呈现一个明显的趋势,消费者选择的权利越来越大并且越来越挑剔,面对上千个品牌和没有明显区分度的产品,消费者不可能把每个品牌和产品都了解一遍,再决定购买哪一个。

也就是说,企业的竞争力来自于消费者的选择,一个企业被市场淘汰,是因为在竞争中失去了消费者的选择。

经过三天课程的学习后,许自淡对商业竞争有了更深刻的理解。

他表示,企业不管处于哪个阶段,都会面临激烈的竞争。竞争的重心会随着市场变化而变化,从以前的产品、渠道、价格,到后来的品牌,归根结底都是对于消费者的争夺,只是手段和激烈程度不同。

企业要保持行业老大的地位,关键是构建一套完整的战略系统,调动人心的力量。这不单单是品牌和产品的事,而是要站在消费者的角度构建一个竞争战略体系,同时上至老板下至面对顾客的导购,甚至延伸到外部的经销商团队都要具有这样的意识。

三、多品牌迎战巨头,结果却不如人意

从品牌实力、消费者认知度和市场份额等维度来看,“七度空间”当下最主要的竞争对手是“苏菲”和“护舒宝”等进口品牌。

目前,这两大品牌正采用直接将国外市场产品引入到国内的方式进行产品迭代,同时开启线上线下同步的大规模营销活动,不仅在线上举行大规模促销活动,找当红明星作为代言人,在线下零售终端也投入了巨大的资源,甚至还采用了立竿见影的“价格战”方式对“七度空间”施加压力。

对此,恒安采取了多品牌运营策略予以应对,在力推“七度空间”的同时,还新推出了“space7”和“小嗨森”两个品牌,拦截高端白领群体和年轻市场用户,同时在传播和渠道上进行调整,但是结果却不如人意。

尼尔森研究数据显示,虽然2018年“七度空间”市场份额整体增长保持行业领先,但增速却被“苏菲”和“护舒宝”反超;品牌认知度方面,“七度空间”也显得底气不足,除了价格明显低于“苏菲”和“护舒宝”,用户群也主要集中在华中和西南的二线及以下城市,华东和华南一线城市则被竞争对手占据。

为什么试图通过多品牌策略遏制竞争对手的举动没有获得预期的效果?君智竞争战略咨询董事长谢伟山认为其中的原因在于恒安在占据领导者地位的时候,没有及时调整自己的战略。

他一针见血地指出,“七度空间”之所以能占据市场第一的份额,是因为避开了和国际品牌的正面较量,但是成长为行业领导者后,“七度空间”应该及时调整战略结构,去做领导者应该做的事情,通过引领行业发展来巩固自己领导者的地位。“既然已经稳坐老大的位置,就要拿出老大的态度,靠低价得来的增量是没有含金量的”。

四、防御战该怎么打?

从短缺经济时代迈向过剩经济时代,消费者从被动化为主动,要想赢得消费者的持续选择,一定要给消费者一个选择你而不选择竞争对手的理由。

成为第一就是最好的差异化,因此对于“七度空间”这样的行业领导品牌而言,行业领导者的地位就是品牌差异化的关键因素,这是“七度空间”显著的优势。

谢伟山认为,作为行业领导者,应该整合全球资源为消费者提供更好的产品。因此,“七度空间”的当务之急就是要从顾客认知出发,思考企业的竞争战略,比如:

“七度空间”作为市场上的领导品牌,因为在少女用户市场上取得了很大的成功,就主推少女系列卫生巾,继续使用卡通化的产品包装与消费者沟通,这到底对不对?

为了覆盖更广的人群,推出针对都市白领女性的“space7”和年轻时尚女性的“小嗨森”,启动多品牌战略,到底对不对?

“七度空间”作为行业领导者,在面对外资品牌汹涌的进攻形势之下,产品价格偏低,到底对不对?

国际品牌在知名度较高的前提下,依然加大宣传力度,相比之下“七度空间”明显处于劣势,到底对不对?

“七度空间”在品牌差异化价值方面,指向了百分百纯棉,到底对不对?

谢伟山建议,“七度空间”要巩固好自己行业领导者的地位,打好防御战,可以从“羽绒服专家”波司登的成功案例中汲取经验,比如作为领导者要有自我颠覆的勇气,要有阻击对手的决心。

防御的目的是为了让竞争对手难以追赶和模仿,领导品牌在顾客心智中占据了有利的地位,很难被另一个品牌替代,不断推出创新型的产品和服务是巩固优势地位的良好方法。

波司登近年来深受年轻用户喜爱,并屡次登上国际舞台的背后,正是一系列的自我革新起到了至关重要的作用。比如为了战略需要而调整企业的组织架构,更新产品的产业链,还在员工素质、状态等方面进行提升。

在阻击竞争对手方面,波司登主动出击,和全球前沿的羽绒服原材料供应商、研究机构、设计师合作,在消费者心智中重新建立起领导者地位。

一言以蔽之,“七度空间”需要重新审视自身战略,找到阻击竞争对手,发挥自身优势的系统性竞争方法,然后调动企业的全部资源,在消费者认知中建立起“七度空间”是行业领导品牌的印象。

通过第73期君智竞争战略训练营的学习,许自淡感慨道:“以往学的都是品牌、销售,这次学的是战略,但这个战略是从外部视角、全局的角度来考虑问题,思考的是怎么让消费者来买,而不是像以前只想着怎么卖给消费者。”