时代商学院 孙华秋 郑琳 阳霞

成功的整合是规避并购风险并实现并购标的公司潜在价值的核心所在，但这对很多企业来说一直是一个巨大的挑战。如何才能使并购整合获得更加理想的效果，提高并购交易的可控性，从而让企业能够在竞争市场上获取新优势？

11月15日，时代传媒联合新财董举办的“并购影响力•时代中国行——2019上市公司并购城市巡回论坛”之苏州站圆满落幕，柯利达（603828.SH）副总经理兼董秘何利民（上图左三）在参与圆桌对话环节时表示，并购的战略定位和心态很重要，切忌急躁冒进，整合成功的关键是好钢要用在刀刃上，补足企业的短板。

何利民认为，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购整合后能否使企业的战略意图得以实现，换言之，在企业不同的发展阶段，并购是否服务于企业的长期发展战略，让企业从市场的竞争中脱颖而出。只有符合企业的长远发展战略，能提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东创造更大价值。

企业并购的心态要平稳，心理预期也不要过高。何利民说，并购整合的过程中，业绩对赌是一个很大的问题，如同女生谈恋爱，很多并购标的资产在合规情况下都会有美化打扮的动作；而且，心态一定要放开，不要寄望三年承诺期过后，原先的团队会怀着情怀留下来，继续给你把开拓疆土。因此在并购整合过程中，一定要思考假如标的公司创始人团队离开后，公司该以何种方式接手经营下去。

何利民指出，关键人才的流失是导致并购整合失败的重要原因之一，即使在成功的并购案例中，合并后并购双方在人员安排、文化整合过程中的摩擦矛盾，同样会引发被并购方人才大量流失的现象。要想把负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化和人才整合中遵循实事求是、求大同、存小异的原则，在企业财务、采购、人事各个层次上建立起彼此信任关系。对于留住和引进人才，利益挂钩的金钱激励是一个不错的选择，把员工利益与公司的发展绑定在一起，利于激发员工的工作潜能和对企业的归属感。

何利民还表示，不是所有的行业都适合横向并购，某些企业在这个行业本来就是龙头企业地位，如果去并购一些品牌传播度和实力都远不如自己的企业，而且对提高自己管理效率和经营效能也没有实质帮助的，这种情况整合不好其实反而会让公司受到拖累。并购整合最终目的是要达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化，并实现企业的长远发展战略，所以并购要三思而行，并购后的整合管理尤为关键。