时代商学院 孙华秋 郑琳 阳霞

跨界并购是资本市场上最受争议的话题之一。

上市公司跨界并购应不应该做？如何做？通过跨界并购，上市公司是想寻求的新的盈利点亦或实现多元化以此分散经营风险？还是谋求通过跨界并购切换主营业务的赛道？甚至，仅仅只是通过跨界并购炒作热点，来一波资本运作？

11月8日，时代传媒联合新财董举办的“并购影响力•时代中国行——2019上市公司并购城市巡回论坛”之上海站圆满落幕，利欧股份（002131.SZ）副总裁张旭波在参与圆桌对话环节时表示，上市公司进行跨界并购的初心很重要，必须以公司如何能够走得更好更远为出发点。

“上市公司去做跨界并购，其实是一件挺不容易的事情。”在张旭波看来，A股大部分上市公司做跨界并购都是公司原先的传统业务碰到天花板，业绩增长乏力，难以可持续发展而采取的举措。

这其实也是经济转型在企业个体上的表现。在国内宏观环境变化、新兴科技异军突起、行业内产品同质化现象严重等背景下，许多传统企业盈利能力下降，业绩压力大幅增大，亟需转型以摆脱困境。

张旭波表示，跨界并购是否合理，首先应当看企业做并购的初心和出发点。太过于追求短期利益的跨界并购往往经不起时间的考验，也难有好的结果；而着眼于企业中长期业务转型且在企业能力边界内的跨界并购，则是值得鼓励的。

然而，理想很丰满，现实很骨感。时代商学院统计发现，2014年以来，A股上市公司掀起并购狂潮，跨界并购更不在少数，但随后出现的业绩不达标、公司股价大幅波动,不仅导致商誉减值危机高悬、并购后遗症频出,同时中小投资者还深受其害,公司后续发展也遭受巨大挑战。

“跨界并购，不像我们日常简单的一次性消费行为，比如买衣服，买下来就完事了，它是一项复杂的投资，收购只是一个动作，收购完成后的运营管理和整合才是真正的挑战。”张旭波说，跨界并购失败的诸多例子中，很多是并购后的整合和管理出了问题。

“新业务要交给行业内的专业人士去管理。比如，请一个非常资深的行业内人士来负责运营管理，比启用老业务团队的人来管理效果好太多了。在新业务的经营管理上，要做到‘真重才、真信才、真用才’，用一以贯之的思维去把人才创新发展的主动性与积极性充分调动发挥出来。”张旭波说。

在张旭波看来，不止跨界并购要专业团队运营，即便是做纵向并购，也要按照全产业链布局的思路去做，并购的出发点和并购后的标的管理同样重要。不要凭一时的头脑发热，东一榔头西一棒子地并购，要打牢基础，有明确的发展规划，一步步踏实执行下去，这样才不至于白忙一场。