消费医疗难以下沉，主要集中在中高端受众领域。不过，即使面向中高端用户，虽然占比不高，但绝对数仍然不小，市场规模仍然可期。但是，消费医疗在事实上面临一个巨大的悖论：一方面，消费医疗只能在自身具有优势的局部区域做大，很难真正做出市场期望的规模；另一方面，如果一定要逆势去其他区域进行规模化的扩张，必然带来高额亏损并引发自身的资金链出现压力。

消费医疗的规模化难题主要受制于五大要素，而其中尤以医疗服务的区域性和长期性的制约最大。

第一，消费医疗的规模发展明显受到当地经济发展水平的影响。消费医疗的消费属性较高，又是以自费项目为主，受到当地的消费意愿和消费能力的限制，经济发展水平和营收是正相关的关系。当地经济水平对单体医院或门诊部能否做大至关重要。虽然长时间的深耕非常重要，但经济水平决定了消费能力，消费能力则决定了营收规模的可能性。

第二，医疗服务的品牌积累需要较长周期，如何平衡成本和收入成为关键。由于医疗服务的服务半径有限，在开新店前期的获客冲流量结束后，需要沉淀并留客。这不仅需要服务能力强，更需要用户对品质的认可。只有老用户的重复购买和新用户的缓步导入才能获得良性发展，这都需要一个时间过程，每家店至少需要2-4年的时间才能步入稳定发展期。如果靠烧钱推广，而后续服务跟不上或供给跟不上需求，都会导致用户的不满，后续留客能力受损。

因此，如何深耕一个区域非常关键，这里有两种不同的策略，一是在前期小规模投入并以1-2年树立品牌然后在同一区域多点布局，快速获客以做大规模。二是直接建立旗舰店，这可以是大型门诊部或医院。由于旗舰店的服务能力较强，直接通过强势品牌导入流量，在建立一定的口碑后再开设多个卫星点以推动自身在当地扎根。但是，无论是哪种方法，深耕区域市场都需要一定的耐心和充足的资本，这对投资方和实际运营方都带来了巨大的压力。

第三，中国的特性是消费医疗的单店规模相对较大。比起国外比较普遍的单人医生诊所，中国市场的消费医疗品牌都有比较齐全的服务，团队也比国外的大，在快速市场推进的时候，重资产的属性还是比较明显。尤其对于医院的定位来说，虽然医院属性比诊所或门诊部服务范围大，可以解决更复杂的一些问题，但在扩张中资本要求也很高，到二三线城市的需求和购买力可能达不到医院规模的投资回报预期。而门诊部的服务能力相对有限，前期投资虽然没有医院大，但重资产的压力仍在。

第四，营销和行政成本无法跨区域分担。由于医疗的区域属性明显，用户对品牌的认知无法跨区域，对服务的认可同样也不存在全国统一的认知。跨区域扩张的连锁医疗机构不得不在每一个地区进行营销，如果想在短期内获客大增，就必须加大营销投入，对成本产生很大的压力。另一方面，要同时管理多个区域，行政管理无法做到扁平化，不得不叠床架屋，层层叠加管理人员，大大推高了成本，管理成本要高于区域性的公司。因此，如果在全国多个区域进行快速扩张，势必在销售费用和行政费用上对成本产生极大的压力。

第五，供给和需求的矛盾突出。虽然消费医疗市场的需求是快速上升的，但医疗需求是细分的，一部分是可以创造的需求，另一部分是以治疗为主的刚需。前一类需求对人才的要求不高，供给上不存在难度，但后一类偏医疗，人才供给明显有缺口。由于创造的需求无法抗经济周期，未来市场波动会较大，而且深入三四线城市后，当地经济水平限制了这类需求。偏医疗需求对人才的培养要求较高，大规模扩张将带来明确的供给短缺。

因此，消费医疗的跨地域扩张受制于上述五个要素，总结这五大因素的核心是寻求营收持续增长的区域市场和有效控制成本。消费医疗不是强资本投入就能产生良性财务回报的。如果不能在前期制定具有前瞻性的战略，盲目以开新店来进行大规模扩张，不仅达不到投资收益的预期，而且还会面临大额亏损而难以自拔。

注：原文有删减