原标题：十四篇系列：游戏行业F2P模式下最典型的两个瓶颈问题分析

第一篇

这是内容行业，也包括游戏行业，必须要接受的基础认知

AAA quality is meaningless if it can’t reach the players

The dirty little secret of the media industry is that content aggregators ，not content creators ，have long been the overwhelming source of value creation

好的内容，如果没有好的用户到达通道

在虎视眈眈的复制者面前

好的内容，马上就会以山寨的名义被吃掉

第二篇

孟子在《公孙丑上》的判断：虽有智慧，不如乘势；虽有鎡基，不如待时

《汉书·樊郦滕灌傅靳周传》进一步阐述案例

语曰：虽有兹基，不如逢时，信矣!樊哙、夏侯婴、灌婴之徒，方其鼓刀仆御贩缯之时，岂自知附骥之尾，勒功帝籍，庆流子孙哉

到互联网时代的大白话就变成是：跟对人，做对事

第三篇

答一个朋友关于F2P当前瓶颈的两个问题：

Ａ，解决不了游戏体验几乎类型同质化问题，提供不了进程的体验差异和参与沉浸的感受差异

差别反而更多呈现在视效感+流畅感

但视效感和流畅感是体验基础支撑，营造不了明显的黏着性

当甲乙丙丁都差不多的时候，角力点就超过游戏本身了

很多人试图把问题归结为中国游戏市场的特殊性，但你还是可以天天看到年研发投入数以亿计非常具有本土特色的游戏跑不出来，很多时候不是游戏不够本地化而是你进入了不靠游戏博弈的残酷环境

B，内容供应上解决不了单人模式的沉浸体验需求，交互驱动上又解决不了陌生环境里弱化的关系支撑

随时处在向前无交互向后无体验的尴尬状态【把玩家赶到要么付费要么离开的二选一的困境】

游戏制作者把：低游戏留存+低付费转化，当成游戏运营的共识，本身就很糟糕，因为所有失败的游戏，本质上都败在【低游戏留存】+【低付费转化】

再逆推上去，就是可体验性性+交互网链差

the room(from pocketgamer)

第四篇

在解释【为什么人们总把美好的一面留给别人，却把丑陋的一面留给身边的人？】这个问题上，已经相当清晰了

逻辑其实相对简单：

A，交互环境中的外部接触，有非常明显的特征

这个就是约翰特纳所说的需要寻求认同感（陌生交互的交集线出现价值的前提就是认同感），而寻求认同感本身附着了另外两个逻辑，一个是心理安全感，另外一个是适当的妥协性（去适配环境）

B，交互环境中的内部接触，已经完成了交互中做强的需求：兼容性

内部交互已经完成的这种兼容性，底层基因就是：超强的包容性

以上，在心理学的分支中是有明确界定的

首先是人格心理学，人非常敏感，对反馈能捕捉到蛛丝马迹的层面，人的输出和输入是根据情境进行调整的

每个人都在试探交互的底线，这一次的底线就是下一次向下试探的高点

包容性的弹性，就是我们所谓的情境调整幅度

接下来就是行为心理学了，行为心理学非常强调习得性惯性，而人在情境调整中所反馈的包容信息，就是这个用来反复刺激的习得性惯性

也就是所谓的相互适应

以上，唯一能解决的逻辑只有两个

一个是遵循霍桑效应，把人和人之间做兼容的妥协包容性剥离出来，不要理所当然地漠视它，而是放在聚光灯下，告诉自己每一个人都有自己压力的承受阈值，超过了就崩断了

不要不断向下试探亲近的人之间的包容性，不然总有一刻就崩不住了

另外一个是重新定位交集的优先级和重要性，在重要性和优先级的判断下，什么样的交集应该持有什么样的心态，就会更明确很多

第五篇

截图就是典型的一款产品改变了一群人的命运

Fireproof Games成立于2008年，有六个联合创始人（都是Artists）

从2008-2012，他们并没有赚到钱

到2012年他们想做The Room的时候：Ａ，他们只请得起一个程序员 B，他们中只有两个人能全职做The Room项目，其他四个人只能做其他项目赚钱来支撑The Room的开发 C，在此基础上仍然只有6-7个月的研发预算

然后从The Room开始，做了一个The Room系列

第六篇

关于Atari Shock的一些细节：

Ａ，Howard，we need the ET video game done，Can you do it

And I said，Absolutely，Yes I can

We need it for 1 September，That left five weeks to do it，Normally it’d be six to eight months to do a game，not five weeks

B，Atari ordered and initial run of four million copies and budgeted a reported 5

Millions on what would be，at the time，the biggest ever avdertising campaign for a video game

The bosses believed that as long as we put anything out the door with ET’s name on it would sell millions and millions

这样故事就非常的熟悉了：

Ａ，第一步，花大代价买当红超级IP

B，第二步，忽视游戏研发，压缩工期，以为贴个皮就能大卖

C，第三步，疯狂砸钱做广告

D，第四步，亏得一塌糊涂

顺带黑一下Nolan Bushnell（旧朋友圈）

曾经自己的公司催生了Atari Shock的Nolan Bushnell在批评起手机游戏来毫不手软

要知道Atari Shock的背后就是不要命纯粹想坑钱的粗制滥造，还引发了信誉崩盘

当Nolan Bushnell吐槽手游玩起来要抓狂的时候，是不是也想起了他们狂飙突进时也曾经丑陋地干过

要放到现在，Atari的Goon Squad抄袭起Clash Royale一样赤裸裸，而Lunar Battle看起来不过只是超简版Galaxy Reavers

看评述，如果刚好他有被记载的背景和历史，然后还严于律人宽于待己，那看起来就会觉得有点囧

第七篇

The fastest way to change yourself is to hang out with people who are already the way you want to be.

REID HOFFMAN Linkedin co-founder

然后你就会发现：在近距离接触后，他身上大概率也有你忍受不了的行为瑕疵和人格障碍，然后负面情绪不断放大，并逐步取代原先的光环崇拜

直到偶像可能因此倒掉（大量的案例从崇慕开始，终于翻船）

对于偶像最美好的诉求可能是：可远观而不可亵玩焉

保持纯粹

因为纯粹，才会始终高举最吸引人的魅力

I have a dream of being a writer like Fyodor Dostoevsky

暇疵再多我都无所谓，我只关心他曾经达到的高度

第八篇

说起来这个就功利化了：Ａ，了解市场的难和残酷 B，从市场的难和残酷本身出发去探讨市场的特征，动向和适应性喜好C，寻找产品的设计点和介入机会D，争取过滤和减少盲目性和被动性

这也是我们做市场调研的功利动机

成熟竞争阶段，市场留给小团队的机会不多，因为不多，只能尽可能多做功课，避免成为炮灰…

第九篇

＃以下是无所谓薪酬保密的＃游戏业作为严重依赖人才能力发挥的行业

其实只有唯一的评估标准：投产比

（大多数的行业都一样，如果不用投产比来做考核，所有的指标都容易虚化，虚化容易形成各种奇葩的僵化模型，反过来伤害双方的体验［看看各大公司的员工是怎么匿名吐槽公司的］，反不如一切更简单地量化为投产比，价值正向的打勾☑️，价值负向的打叉✖️，当然这种投产比有时候是不直观的，有时候兑现周期会更长一些）

按照岗位约定，高效完成指定工作和协同工作＝对应了合同约定的薪酬和福利

如果工作完成和协同完成情况远超预期＝重新向上调整薪酬和福利指标

（我是觉得普惠型的集体调整薪酬和根据工龄调整薪酬，是比较差的方式，还不如从投产比角度按照贡献分配，让贡献更明显的人拿到更好的回报）

这样可以双向规避：A，企业觉得给员工的回报不值得，老想变换花样把投产比被工龄薪酬推高的人踢掉（老员工困境就是这样产生的） B，有能力的员工觉得自己的付出和回报不成比例，心态失衡，甚至可能想改换门庭（有能力的人跑掉也是因此产生的）

甚至还能规避另外一个问题：在相似岗位上，老员工和新员工的薪酬不对等问题

没有什么是不对等的，一切回归投产比和预期能兑现的投产比，按照贡献分配（按照贡献说话，又不是事业单位，谁还按工龄分配啊）

这样，贡献值小于（薪酬＋福利）＊2的，基本就算公司消耗型的负资产了

理论上，薪酬保密并没有意义

重点肯定不如：动态评估一个人的投产比

A，员工投产比一旦变低了，就介入纠偏，不能纠偏的就止损

B，密切关注积极＋高效员工的投产比，一旦投产比不断超过预期，你的（薪酬＋福利＋成果分配）就要跟得上，不然人就留不住了

做企业，第一关注点肯定是投产比，只有投产比好了，企业才有未来

而员工也一样，落脚点肯定是：让贡献多的人获得满意的回报

不按贡献分配，搞各种舍本逐末的规则，最终谁都得罪了，谁都不满意

＃我几乎读完了知乎和Glassdoor上对各大游戏公司管理制度的各种吐槽＃

第十篇

最近比较遗憾的产品是小米枪战

这款当年Battle Royale大战初期阶段的主力产品，曾经获得了大量的用户关注（初期有段时间在用户量级第一梯队）

但在网易系的荒野行动和终结战场（早先叫终结者2审判日），腾讯系的穿越火线枪战王者的荒岛特训和光荣使命夹击下失去了位置

后面腾讯系的绝地求生刺激战场和绝地求生全军出击再出来了，基本上就没有了博弈的能力了

到2018年中期，小米枪战就失去再更新迭代的意义了，熬到现在下架了

在Battle Royale领域，集齐了几大资源公司硬碰硬，对其他团队来说，完全没有抵抗力

第十一篇

因为年底了，通常有总结和预期这个环节

大概有几十个朋友陆续问到了对未来怎么看

【当然是充满期待啊】

游戏业在用户适用基础最大化+支付潜能开发挖掘的关口遇到了【合规瓶颈】（这个攸关表达力和用户易用性问题）和【创造瓶颈】（这个攸关玩法模型和交互模型的创造）

这意味着行业的产品型特征来到了：寻找【适用性+易用性+沉浸性】的新拐点

老套路做大做强诉求的模型能可持续，那后来者还有什么希望

这篇新闻提到2019年总共有8286款游戏上架Steam

不过，按照Steam最喜欢的人气算法（Peak值），在现在还有竞争力的不过18款了（这个来自我自己的估算，不一定准确，可能有疏漏）

Total War Three Kingdoms，Sekiro Shadows Die Twice，Destiny 2，Red Dead Redemption2，Halo The Master Chief Collection，Risk of Rain2，Dota Underlords，Planet Zoo，NBA 2K20，Transport Fever 2，Star Wars Jedi Fallen Order，Hunt Showdown，Mordhau，Oxygen Not Included，Slay The Spire，Space Engineers，Age of Empires 2 Definitive Edition，Football Manager 2020

新品上架后，能具有可持续人气的产品，数量确实是少（其中还包括上架周期不长的，不确定能不能有可持续性）

大概，这是0.2%的水平…

Mobile eSports is also being seeded in these countries thanks largely to the success of games such as PUBG Mobile and Garena Free Fire

这个判断基本就是老生常谈的两个逻辑：

A，第一个是，市场的上限是由具有超级竞争力的好产品的数量和质量（包括用户渗透，用户变现和可持续经营）决定的

不会有特定的估算模型，只会根据好产品的数量和质量波动

B，第二个是，市场的用户生态的建设和养成也是有超级竞争力产品驱动的

好产品搅动了最核心的用户量级基础，其他所有的环节都是围绕这个用户量级基础服务的

所以，市场存不存在用户生态，就不完全是看现在有没有，而是看有没有超级价值产品能够盘活增量

创建于2011年的Yippee Entertainment以实例证明：一个工作室，单单有能做事的人（比如帮其他公司做定制），而没有自己的产品灵魂，是多么地不值钱

按照Team 17收购Yippee Entertainment的报价，这家参与过和正在参与知名产品的公司，仅仅值184万美元

这是相对典型的，有人，能做项目，流程什么的没有问题，但是没有自己好的创造力

没有产品灵魂这个超级杠杆，团队就是普通团队，有产品灵魂作为杠杆，同一个团队也是有身价的团队…

没有自己的产品创造力，计时计件模式下的团队，再牛逼也不值钱